第一章：
1、报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有他认为有价值的东西统称为报酬。
2、分类：①内在报酬：是员工由工作本身而获得的精神满足感，是精神形态的报酬 。②外在报酬：指在等价交换基础上从他人那里获得自己想得到的有如何制作水印价值的东西。
3、总报酬体系：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬。
4、我国劳动部门关于人工成本的规定：
（1）人工成本的范围：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。春酒读后感
（2）人工成本分析指标：人工成本总量指标、人工成本结构性指标、人工成本效益指标。
5、薪酬功能：（1）员工方面①经济保障功能②心理激励功能③社会信号功能（2）企业方面①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业变革④控制经营成本。
6、薪酬管理：指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。
（1）薪酬管理的主要内容：在这一过程中，企业必须就薪酬形式、薪酬体系和薪酬构成、薪酬水平及薪酬结构、特殊员工体的薪酬等作出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬体系本身的有效性作出评价，并不断予以完善。
（2）薪酬管理的目标（原则）：有效性、公平性、合法性、经济性。
（3）薪酬管理的要求：
①薪酬的外部公平性②薪酬的内部公平性③绩效报酬的公平性④薪酬管理过程的公平性。
（4）薪酬管理中的重要决策：
①薪酬体系决策②薪酬水平决策③薪酬结构决策④薪酬管理政策决策⑤薪酬组合方式决策
（5）薪酬管理的基本流程
第二章
1、薪酬战略与企业战略的匹配：
（1）公司战略与薪酬战略
①成长战略：是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。
薪酬战略:企业与员工共同分担风险，分享企业未来的成功，实现自己的目标。薪酬方案:在短期提供水平相对较低的固定薪酬，同时实行奖金或股权等计划，使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报。薪酬管理:注意分权，赋予直线管理人员较大的薪酬决定权。薪酬系统:对员工的技能比对他们所从事的具体职位更为关注。
②稳定战略或集中战略：是一种强调市场份额或运营成本的战略。
薪酬管理:薪酬决策的集中度比较高，薪酬确定的基础主要是员工所从事的工作本身。薪酬构成:较为稳定的基本薪酬和福利所占的比例较大。薪酬水平:一般追求与市场持平或者略高于市场水平的薪酬，但从长期来看，薪酬水平不会太大增长。
③收缩战略或精简战略：通常被由于面临严重的经济困难而想要缩减一部分经营业务的企业所采用。
薪酬战略：薪资管理控制稳定薪酬部分所占比重；力图实行员工股份所有权计划，以鼓励员工在企业共担风险。
（2）竞争战略与薪酬战略
①创新战略：是以产品的创新以及产品的生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。
薪酬体系:特别注重对产品创新和新的生产方法及技术的创新给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通行水平为基准并高于市场水平，以帮助企业获得勇于创新、敢于承担风险的人。
②成本领袖战略：低成本战略/总成本领先战略，指企业在产品本身的质量大体相同的情况下以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。
薪酬水平:密切关注竞争对手所支付的薪酬状况，宗旨是在可能范围内控制总的薪酬成本支出。薪酬构成:通常采取一定的措施来提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重。
③客户中心战略：是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。
薪酬战略:根据员工的客户服务能力来确定员工的基本薪酬，同时根据员工对客户提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工体所提供服务的评价来支付奖金。
2、企业生命周期中的薪酬战略：
（1）企业初创期及其薪酬战略年审流程①企业特征：大部分企业处于资源匮乏的状态，无论资金、人力资源还是技术、产品，往往没有竞争优势，更谈不上市场份额②企业薪酬战略：薪酬和福利水平都比较低，非现金报酬也很少，短期激励即使有，通常也不会多，薪酬决策比较随意。
（2）企业成长期及其薪酬战略①企业特征：市场份额不断扩大，产品线可能会断增加，客户数量不断上升，业务活动的多样化和复杂性程度上升，人员数量上升，沟通和协调的成本增加，对企业管理的规范性和程序性要求越来越迫切②企业薪酬战略：适度提高基本薪
酬，福利有所改善，但竞争力并不很强，短期激励计划逐渐出现，在薪酬中重要性逐步上升，薪酬体系层次分明，也更加复杂。
（3）企业成熟期及其薪酬战略①企业特征：市场地位逐渐稳定，重点通过对现有产品进行改良或价值延伸来获利企业从市场进攻者变为防守者，服务现有客户而不是开发新客户成为企业关注的重点②企业薪酬战略：更加规范，实力更为雄厚，基本薪酬开始变得明显具有市场竞争理，福利水平也与竞争对手不相上下甚至更好；重视短期激励，非经济报酬开始增加。
（4）企业衰退期及其薪酬战略①企业特征：原有的产品和市场仍能带来一些现金流，但前景比较暗淡。高度结构化，官僚主义日益严重，工作程序复杂而详细，关注点在过程而不是结果②企业薪酬战略：尽管可与预见到未来岌岌可危，但已经形成的基本薪酬和福利较高的情况仍然会维持一段时间，只要公司的现金还足以支撑。而员工依然享受着企业提供的工作保障、社会地位等各种非经济报酬。短期激励水平下降，长期激励水平失去价值，薪酬福利水平下降。
3、总薪酬战略主要特征：战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性
4、总报酬战略概念：指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。
第三章
1、职位薪酬体系：首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
2、职位薪酬体系优点：①实现了真正意义上的同工同酬，是一种真正的按劳分配体制②有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低③增强了员工提高自身技能和能力的动力④更容易实现客观和公正，对职位的重要性进行评价更容易达成一致。缺点：①员工工作积极性会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象②不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工③可能会导致官僚主义滋生；不利于提高员工的工作适应性④可能会引导员工更多地采取有利于得到职位晋升的行为，而不鼓励员工横向流动以及保持灵活性。
3、职位薪酬体系的设计流程及其步骤：①组织结构分析②职位分析③职位描述/职位规范④职位评价⑤职位/薪酬等级
4、职位评价方法的类型：量化评价：要素比较法、要素计点法；非量化评价：排序法、分类法
5、职位评价的步骤：①挑选典型的职位②确定职位评价方法③建立职位评价委员会④对职位评价人员进行培训⑤对职位进行评价⑥与员工交流，建立申诉机制
6、报酬要素：指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现
7、要素计点法的步骤：①选取合适的报酬要素②对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定③确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或相对价值④确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值⑤运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位⑥将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构
8、要素计点法优点：①评价更精确，结果更容易被员工接受，还允许对职位之间的差异进行微调②可运用有可比性的点数来对不相似的职位进行比较③可广泛用于蓝领和白领职位④能够反应组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的要素缺点：①方案的设计和应
用耗费时间，它要求组织必须首先进行详细的职位分析，还可能会用到结构化的职位调查问卷②在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，并且在多人参与时可能会出现意见不一致。
9、美国合益公司职位评价体系的三大报酬要素：知识、解决问题、责任
第四章
1、技能薪酬体系/技能薪酬计划：广义指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付支付基本薪酬的一种薪酬制度。狭义指通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。
2、技能薪资体系的基本类型：①深度技能：即能通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。②广度技能：往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。
3、技能薪资体系优点：①有利于员工和组织适应日益加快的技术变革和组织变革②有助于达到较高技能等级的员工实现对组织更为全面的理解和塑造企业的竞争优势③有利于鼓励
优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报酬尽管很高却并不擅长的管理类职位④在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性⑤有助于高度参与型管理风格的形成缺点：新冠疫苗接种禁忌症和注意事项①增加企业的薪酬成本②要求企业增加培训投资③要求企业有一个更为复杂的管理结构，并增加管理成本。
4、技能薪酬的设计流程/步骤：①建立技能薪资体系设计小组②进行工作任务及所需技能分析③评价工作任务和技能，创建新的工作任务和技能模块清单④技能等级的确定和定价⑤技能的分析、培训和认证⑥建立基于技能的薪酬结构方案
5、能力/胜任能力：一种绩效行为能力，是实现某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效实现的行为的能力。如何保存网页
6、一个人的胜任能力要素：知识、技能、自我认知、人格特征、动机
7、能力模型的类型：核心能力模型、职能能力模型、角能力模型、职位能力模型
8、能力与薪酬挂钩的方案：职位评价法、直接能力分类法、传统职位能力定薪法、行为目标达成加薪法、能力水平变化加薪法
第五章
1、薪酬水平及其外部竞争性决策的类型①薪酬领袖政策（领先型）②市场追随政策（追随型）③拖后政策（拖后型）④混合政策（混合型或权变型）
2、薪酬领袖政策优点：①能够迅速招到数量多、质量高的员工②减少企业甄选成本③提高了员工离职的机会成本，有助于提高员工的忠诚度和工作效率④节省企业的薪酬管理成本⑤较高薪酬有利于减少劳动纠纷，有利于提升公司形象缺点：面临较大的管理压力。
3、混合政策概念：指企业在确定薪酬水平时，根据职位或员工的类型或是总报酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬水平决策，不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。
4、影响薪酬水平决策的因素：（1）劳动力市场①劳动力需求②劳动力供给（2）产品市场或行业因素①产品市场上竞争程度②企业产品市场需求水平或需求弹性③行业/产业因素（3）企业特征要素①支付能力②企业的资本③企业规模④企业战略⑤价值观因素与支付意愿（4）企业所在地区因素①企业地理位置或环境状况②工资水平或生活费用与物价水平（5）政府干预（6）工会力量
5、薪酬调查的目的：①调整薪酬水平②调整薪酬结构③估计竞争对手的劳动力成本④了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势
6、薪酬调查的步骤（1）准备阶段①根据需要审查已有的薪酬调查数据确定调查的必要性及实施方式②选择准备调查的职位及其层次③界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及数量④选择要手机的薪酬信息内容（2）实施阶段：设计调查问卷（3）结果分析阶段：①核查数据②分析数据
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