如何构建管控、赋能、服务的人力资源管理体系【最新版】
如何构建管控、赋能、服务的人力资源管理体系【最新版】
如何构建管控、赋能、服务的人力资源管理体系
对战略发展阶段和业务模式的深刻理解，是组织、薪酬、绩效等管理优化工作的灵魂。如何从单体公司完成向集团型企业的过渡?如何形成赋能业务的组织架构?怎样科学高效激发职能部门的积极性?如何将管理优化举措与系统落地结合起来?我们来看H集团的组织和人力资源优化变革故事。
1.客户简介
H集团总部位于上海，是一家集科研、生产和销售为一体的集团公司，旗下以净水器、空气净化器、净水洗碗机和核心耗材零部件为四大核心业务，拥有上海、江苏、广东、陕西等七大生产基地，售后服务机构遍布全国2000余个市县镇。
经过近十年的发展，H集团凭借独特的商业模式，在商用净水领域不仅求得一席之位，而且逐步发展成为行业领军企业。
时刻保持清醒的H集团并没有被眼前的行业地位扰乱视线。面对国内净水市场品牌林立、竞争激烈的格局，H集团
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认识到此时正是战略发展的关键时期，“前有强敌、后又追兵”，成则朝百亿目标迈进，败则处于平庸甚至步入衰退。
2.问题提出2021年抖音最火语句
在这样的战略攻坚时期，经过系统梳理和审视，H集团内部管理的问题逐步层层暴露。
组织体系官僚，效率低下
组织架构很复杂，而且经常变化
四姑娘山旅游公司层级很多，部门名称随意改来改去
各个部门自己设置岗位，因人设岗现象严重
部门墙严重，跨部门业务流程没有打通
存在授权不明、越级指挥的情况，导致下面员工无所适从，效率低下四级流程
部分员工特别是职能部门，有看人办事现象，人情凌
驾于制度体系
流程执行杂乱低效
流程owner缺失，出问题了不知道谁
工作流程审批效率低下、环节太多，部分流程需要10天甚至更久
信息化薄弱，特批的事情(线下走)非常多
制度执行不彻底，很多事情发生后才知道有制度
人才供给和培养不足
部门和岗位调整频繁且随意性大，岗位责任不明确，任职资格不清晰
人员招聘需求随意，有时人力资源部好不容易招来人，业务部门却说不需要了
人才培训缺乏系统规划，通常只有入职培训缺乏专业
培训
缺乏针对骨干人才的梯队建设
晋升通道单一、无标准，人才引进的标准不健全
人员绩效激励机制欠缺
职能管理部门没有建立绩效考核机制
薪酬确定以口头协商为主，缺乏标准
业务部门绩效激励重业绩轻管理
新老员工的薪酬差异较大
薪酬只能升不能降
对干部的评价，“一白遮百丑”
为系统解决上述问题，H集团选择携手国内领先的“管理+IT”咨询服务机构--AMT，展开一场组织和人力资源领域
的管理变革。
3.解决方案
AMT和H集团联合项目组经过对问题的深入分析诊断，确定了综合提升方案。
一建:高效组织管理体系
基于H集团运营价值链的聚化和优化，以及集团战略规划目标，通过“4+3组织设计模型”，建立平台赋能型组织架构体系;分解优化部门三级职能，按照“组织高效、管控有序、人尽其才、责归其位”原则，规范设计各部门岗位，合理评估岗位工作量，设置岗位人员编制，控制人工成本。
最终将单体型公司组织架构升格为集团控股型公司组织架构，形成了总部层面的“一办一院七大中心”的部门设置，形成了大营销板块业务单元、大服务板块业务单元、大制造板块业务单元、大资本板块业务单元等可以独立核算、各自进取的“多发动机”格局。
二建:集团管控体系中老年喝什么奶粉好
随着H集团的扩张，收购的外部公司管理难度加大，对建立集团管控体系的呼声越来越高。集团管控体系的建立包括明确集团管控模式，设计集团总部职能定位，确定各部门三级职能，设计部门岗位体系，明确岗位职责，建立平台赋能型组织架构体系。在此基础上，还要进行下属业务单元的功能定位设计，并且明确管控机制。
管控体系的要点包括:
1)明确未来发展战略，确定集团管控模式;
2)明确集团管控范围和管控边界，针对下属全资、控股、参股子公司性质不同，设计不同的管控权限;
3)细化管控细则、管控权限，从战略、财务、人事、采购、研发、IT、品牌、业绩和风控9大管控条线进行管控设计。
在进一步落实9大管控条线过程中，一方面，基于每家公司的实际运营情况，设计不同程度的“三管控表”。其中灰事项为子公司提报，集团决策;蓝事项为集团决策，
子公司执行;橙事项为子公司自行决策执行。比如营销型公司，在市场费用支出权限中应给予更大的授权力度，适用橙事项管控方式。另一方面，将原来的OA系统升级为集团版的系统，并将优化确定后的各事项权限设置在相应OA中的岗位权限中，进一步巩固落实权限实施。
三建:集团管控流程优化体系
依据H集团业务属性，结合AMT流程分类分级方法，严格遵守“完全穷尽、彼此独立”的原则对集团业务进行分类分级梳理，形成其各业务领域一至三级流程架构。
在前期整体的调研基础上，针对选中的流程进行深度的访谈、调研，运用VISIO等工具描述出现状流程图，运用ASME 分析方法对流程中的节点进行分析，判断是否增值，对流程的改进点进行识别，运用“一般问题诊断表”进一步识别流程中优化点。进行问题根源的分析，进而提出存在问题的解决思路，结合可借鉴的行业内标杆时间，通过ESIA方法，运用清除、简化、整合、自动化四种措施对流程进行优化。
项目组共梳理出15个一级流程，86个二级流程，349个三级流程，159个四级流程。重点优化“痛点”比较明显
的产品开发流程、采购管理流程、投资项目管理流程等重点流程。按照“流程研讨--流程签批培训--流程考试答疑--流程上系统运行”四部曲扎实推进。并将各部门的流程时效作为部门的月度重要考核指标全员挂钩。
通过流程优化，一方面建立清晰了H集团的流程框架体系，另一方面建立重点流程的新机制，比如比价采购、大宗采购的新机制建立。更为重要的是，建立了集团从上到下的全员流程时效意识，将集团各部门流程平均时效提升了35%。
四建:弹性宽带薪酬管理化体系
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树立H集团以岗位价值为主导的薪酬管理理念，确定不同类别岗位的薪酬模式和薪酬结构，建立不同岗位人员的薪酬等级和档位，形成宽带薪酬体系。建立不同岗位定级定档规则，开展薪酬定级与调整。建立年薪及薪酬核算管理办法，依据绩效考核结果，进行薪酬匡算。
五建:集团职能部门及研发团队绩效激励体系
建立集团职能部门绩效管理体系，以集团平台服务价值为核心，将集团总体经营管理目标
、部门管理目标与岗位工
作目标紧紧结合起来，促使职能部门真正做好后端服务。
分析现有业务单元等一线业务部门绩效激励问题，并设计新的绩效激励模式，重新设定关键绩效指标和激励方式和标准，设计制定各业务单元岗位绩效评价表，建立绩效数据管理台账，每个月进行一次绩效复盘分析和改善，全面推动集团工作效率和业绩提升。
4.变革亮点
经过一年多的集中攻坚，H集团建立了完善的组织人力资源管理体系，由原来的散点式组织、人力资源管理逐步迈上了体系化管理轨道，组织、人力资源工作各个节点有章可循，有制度可依，有办法可参考;同时，实现了平台型管理组织，从集中型管理形态，逐渐走向集团平台服务型组织管理形态。
一场系统变革要用寥寥数个章节说清楚是困难的，我们试图撷取其中最闪耀的几个点来为读者掀开此次变革大幕的一角。
第一，将原来的单体公司升级为集团管控的架构。
H集团原本为单体公司，随着子公司越来越多，管控也愈发困难。每个子公司发展特点和阶段都不相同，如何更好地实施管控同时又促进各子公司良性发展?联合项目组为H 集团规划了7大中心的集团型总部管控架构，并且根据各个子公司的特点，实施三大类管控类型(全资、控股、参股)、9大管控条线(战略、财务、人事、采购、IT、业绩、品牌、研发、风控等)的系统管理，构建起支撑集团战略布局、功能完备的平台型组织。
第二，人力资源管理从简单服务到管控、赋能、服务三层级结合的转变。
H集团发展到目前的阶段，对人力资源的要求逐步发生转变。人力部门简单的招招人、算算工资、考考核这样简单的服务性的工作已经不能满足战略发展的需要。人力资源怎么样服务于公司的战略发展，怎么能够更好地赋能各个业务单元，成为H集团当前最需要解决的关键问题。因此，联合项目组人力型中心的架构核心出发，将H集团原来的简单服务型架构转变为管控、赋能和服务三层级的架构。

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