组织设计的七⼤原则
组织设计的七⼤原则
在⽇常的顾问和企业研究⼯作中，我们发现组织结构问题或多或少都影响着企业的正常运营。⽆论是外资、合资、国营、集体、私营企业，还是有限责任公司、股份有限公司，在企业的销售业绩取得历史性突破，企业发展蒸蒸⽇上之际，⽼总们发现内部管理不再顺畅，效率低下，于是乎修正管理制度，调整⼈事任命，甚⾄⼴聘贤良，但运⾏⼀段时间后，效果依然不佳，企业仍然存在不少问题。⽼总们在唏嘘感慨之余，或⾼度集权，事事亲⼒亲为；或充分放权，相信⽔到渠成；或借助于管理顾问公司，依靠专家意见解决管理⽅⾯的问题。谋事达认为：随着企业规模和管理幅度的不断扩⼤，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所⾯临的和将要⾯临的问题。其中，企业⽂化和发展战略是⾸要性的问题，它们犹如⼤树的根，决定了企业能否持续健康地成长；在企业的具体问题中，组织结构是第⼀步要考虑的，它犹如⼤树的躯⼲，决定了企业能否枝繁叶茂；营销、服务、财务、⽣产、供应、⾏政等共同构成了⼤树的主枝，⽽员⼯就是⼤树的树叶。从⼤树发展的⾓度来说，若根不够深、躯⼲不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给⼤树了，⼤树的发展前景可想⽽知。
从我们给⼀些企业所提供的顾问服务看，系统性地重新设计能为企业搭建⼀个起点较⾼且实⽤的平台，企业的发展⽬标清晰、各种资源得到重新评价和整合；⽽就事论事解决企业某⼀⽅⾯的问题，虽然当时
能起到⼀定作⽤，但运⾏⼀段时间后，常常会因系统内部的阻碍⽽⽆法推⾏下去。如果说企业⽂化和发展战略是解决思想⽅⾯问题的话，那么，组织结构就决定了企业内部各项职能能否得到执⾏，各种资源能否得到优化配置。
白夜追凶小说结局在为企业进⾏组织结构设计所获得的有限经验⾥，我们提炼了⼀些相对共性的东西，作为进⾏组织结构设计前的设计原则：
⼀、拔⾼原则
在为企业进⾏组织结构的重新设计时，必须遵循拔⾼原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的⾏业、规模、技术以及⼈⼒资源配置等，为企业提供⼀个⼏年内相对稳定且实⽤的平台。
⼆、优化原则
任何组织都存在于⼀定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产⽣⼀定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。
三、均衡原则
企业组织结构的重新设计应⼒求均衡，不能因为企业现阶段没有要求⽽合并部门和职能，在企业运⾏⼀段时间后⼜要重新进⾏设计，⼀句话：职能不能没有，岗位可以合并。
四、重点原则
随着企业的发展，会因环境的变化⽽使组织中各项⼯作完成的难易程度以及对组织⽬标实现的影响程度发⽣变化，企业的⼯作中⼼和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进⾏企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点⼯作和重点部门。
五、⼈本原则
设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的⼈⼒资源状况以及企业未来⼏年对⼈⼒资源素质、数量等⽅⾯的需求，以⼈为本进⾏设计，切忌拿所谓先进的框架往企业⾝上套，更不能因⼈设岗，因岗事。
六、适⽤原则
企业组织结构的重新设计要适应企业的执⾏能⼒和⼀些良好的习惯，使企业和企业员⼯在执⾏起来时容易上⼿，⽽不能脱离企业实际进⾏设计，使企业为适应新的组织结构⽽严重影响正常⼯作的开展。
杨洋郑爽七、强制原则
重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统⼀、权利重新划分、⼈事调整、责任明确且加重、考核细致⽽严厉等现象的产⽣⽽导致⼲部和员⼯的消极抵制甚⾄反对，在这种情况下，设计⼈员和企业⽼总要有充分的⼼理准备，采取召开预备会、邀请员⼯参与设计、舆论引导等⼿段，消除阻⼒，但在最后实施时，必须强制执⾏，严厉惩罚⼀切违规⾏为，确保整体运⾏的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运⾏两三个⽉后再进⾏微调。
在⼤多数公司⾥，组织设计既不讲科学，也不讲艺术，有很多⾃相⽭盾的地⽅。事实上，公司的组织结构往往是⼀波⼜⼀波公司政治⽃争的偶然结果，⽽并⾮公司政策的必然产物。如果公司组织运转不畅，⼤多数⾼管⼈员都会有所觉察，但很少有⼈知道如何扭转这种局⾯。这部分是因为他们缺乏⼀个实⽤的指导框架。这篇⽂章的作者就提供了⼀个这样的框架，具体体现为9种检验。前4个检验，作者称之为“合适度”检验。后5个检验，作者称之为“优秀度”检验。这⼏个检验既可以⽤来评估现在的组织结构，也可以⽤来设计⼀个全新的组织结构。
“合适度”检验可以对设计⽅案做出最初的筛选：市场优势检验评估该⽅案能否让你的竞争能⼒都能得到⾜够的重视；管理优势检验评估该⽅案是否有助于管理部门给整个组织增加价值；⼈员情况检验表明组织设计⽅案能否发挥员⼯的优势；⽽可⾏性检验则考察了可能阻碍组织设计⽅案实施的各种限制因素。
四级流程
“优秀度”检验可以帮助公司优化组织设计的预选⽅案。特殊⽂化检验确保组织设计⽅案把需要特殊⽂化的部门与公司的主流⽂化隔离开来；协作难度检验考察了组织设计⽅案有没有对部门之间的协作⽭盾提供解决⽅案；层级冗余度检验评估组织的管理层级是否过多；责任检验考察每个部门是否都有合适的业绩控制⼿段；灵活性检验则确保设计⽅案能让公司适应变化。
最后，作者提醒，修改完设计⽅案后，还要重新做⼀遍所有检验，因为关于组织结构的决策注定⾮常复杂，牵⼀发⽽动全⾝，在⼀个地⽅对组织结构动⼿术可能会导致另外⼀个地⽅出现难以预料的后果。
组织设计（⼀）流程VS岗位
在进⾏组织设计时，经常会听到“先有组织还是先有流程”的争论。过去⼈们的理解是先有组织后有流程，现在越来越多的接受先有流程后有岗位的理念。原因很简单：流程创造价值。事实上组织和流程就像⼀枚硬币的两⾯。
组织结构是⼀个组织内部的部门分割、岗位设置及其所担负的相应职责和相互关系的总和，它包含以下⼏个⽅⾯：
1．组织内部的部门和岗位如何设置；
2．各部门和岗位的职责分别是什么；
3．组织内部的层级和指挥命令系统如何设计。
流程是⼀个组织赖以实现其⽬标的活动及其执⾏顺序和结构的总和。其需要明确的内容有：1．组织要达到其⽬标，需要进⾏的活动有哪些；
2．这些活动执⾏的先后顺序如何；
3．这些活动分别应由哪些部门或岗位去执⾏。
从以上对组织结构和流程的描述可以发现，组织结构的确定需要明确各部门及岗位的职责。
⽽职责就是单个部门或岗位所负责的流程环节的总和。流程的各个环节需要确定负责的部门，⽽这与部门的定位和职责也是分不开的。可以说，组织和流程是同⼀事物的两种不同的表现形式，如下图所⽰：
从图中可以看出，部门的职责正是其所负责的流程环节的汇总，⽽使各个部门的业务相互联系的就是流程。如果将组织细化到岗位，则岗位职责与流程间也有同样的关系。
在实务中，可以两头并进，通过⼀个矩阵表来作为组织设计的⼯作底稿。表的横向为部门（岗位），纵向为流程。
通过对咨询项⽬的总结，笔者把流程分为四个层级，并提出了MUPO模型作为具体的实施⼯具。
第⼀级：⼯作模块（价值链）
第⼆级：部门级流程（RACI模型）
第三级：岗位级流程（岗位说明书职责，欧玛图）
重庆潼南第四级：操作级流程（流程图、任务清单、核查表）
把字组词流程型组织在组织结构设计中的应⽤
在对组织结构进⾏设计时可采⽤的⽅法颇多，在此仅对流程型组织的设计进⾏简单的分析与共享。
背景知识：
流程决定组织，⽽不是组织决定流程！
流程（Process）是产⽣某⼀个结果的⼀系列作业或操作，特别是指连续的操作或处理。它指的是事情的始末，事情发展变化的经过。
和流程意义容易混淆的概念是职能，职能往往描述的是这个部门或机构是⼲什么的，是个静态的概念。⽽流程强调的是为了完成⽬标任务，这个部门或机构是如何进⾏的，是个动态的概念。
因此，我们可以说，企业流程是指为完成企业某⼀个⽬标或任务⽽进⾏的⼀系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合。
从流程的观点来看，企业的组成元素是流程，⽽企业流程的组成元素是作业。作业与作业之间的相互作⽤和相互联系构成了企业流程系统。作业是⼀种变换或操作，它往往接受某⼀种
输⼊，在某种规则控制作⽤下，利⽤某种资源，经过变换或操作转化为输出。不同的作业，它接受的输⼊、处理规则、利⽤的资源不同，输出也不同。因此，决定⼀个作业有四个⽅⾯的因素，即作业a=｛输⼊，处理规则，资源，输出｝。
⼀、每个流程都有输⼊和输出
输⼊和输出可以分为有形的物质和⽆形的信息两⼤类。例如：某公司的售后服务流程，输⼊的是客户设备的故障信息、产品升级信息以及设备和客户的各种技术⽂档，输出的是客户设备的良好运⾏状态以及客户的满意度等。
⼆、每个企业流程都有客户
流程要输出结果，这个结果的接受者或使⽤者就是流程的客户。客户可以是企业外部的，也可以是企业内部的。例如，销售订单完成流程的客户是订货的外部
⽤户，采购完成流程的客户是企业内部的使⽤该物料的⽣产部门。
三、每⼀个企业流程都有⼀个核⼼的处理对象
⼀个⼤的企业流程往往是实现⼀个对象的⽣命周期，核⼼的处理对象和该流程要实现的企业⽬标或任务有关。例如，销售合同完成流程的核⼼处理对象是销售合同，整个流程完成⼀个销售合同：从获取，到执⾏⽤户验收、付款，实现公司销售收⼊为⽌的全⽣命周期。售后服务流程处理的核⼼对象是⽤户反馈的报修信息或投诉信息，该流程完成的是从受理客户信息到解决客户的问题，令客户满意为⽌的整个周期。
四、企业流程往往是跨职能部门的
⼤多数企业流程跨越了职能部门甚⾄企业之间的边界，并不受限于常规的组织结构。某公司销售合同完成流程跨越了公司市场部、采购部、⽣产部、财务部等职能部门，并与⽤户相连接。再如，基于JIT思想组织的物料采购与供应流程跨越了供应链上的各个企业组织。五、企业流程包括业务流程和管理流程
对流程的定义，我们还需要明晰流程的分类。流程⼀般分为业务流程和管理流程。流程优化的基本要务，就是把企业的业务流程和管理流程的进⾏完美集成。业务流程就是为客户创造价值，实现价值的作业和信息流程；管理流程是使业务流程得以运⾏的作业和信息流程。当然，这些流程因具体产业具体企业的不同⽽有所不同。
案例：
在北京时代天华组织⼈⼒的项⽬中，流程型组织结构设计的应⽤便是显⽽易见的。
北京时代天华的产品线为：⼀点通⼩学教辅、黄⾦屋⼩学教辅、辞书三⼤类。
考虑该公司的现有情况及业务的发展需要，将其组织结构共设计出近期、中期、远期三套⽅案。
近期⽅案：
在不影响时代天华现有业务发展的情况下，按业务流程将其近期的组织结构划分为产品中⼼、营销中⼼及职能中⼼三部分。
此种⽅案的优势在于：
其⼀、由于是对企业现有组织结构做以微调，所以公司内员⼯及其他管理⼈员对⽅案的接受程度会⽐较⾼；
其⼆、⼀点通和黄⾦屋策划、组稿合并在⼀起，有利于整个⼩学教辅的整合和统筹规划；为下⼀步⼩学教辅（包括⼀点通和黄⾦屋）的进⼀步发展奠定基础。
其劣势在于：
其⼀、组稿、审稿与编辑责任主体不⼀致，沟通协调的成本还是⽐较⾼；
其⼆、教辅策划部需要⼀个既懂业务⼜懂管理的负责⼈，对⼩学教辅市场需⽐较了解。
中期⽅案：
随着时代天华业务的发展，其中期的组织结构可发展为：
此种组织结构更加利于⼀点通、黄⾦屋、辞书及其他产品的⽣产及研发；另外对营销中⼼客户服务⽅⾯的补充，也使得营销体系更为健全，对产品的研发提供更为有⼒的保障。
远期⽅案着重于加⼤了对市场部及发展计划部的建设⼒度。随着企业的壮⼤，产品线的扩张，企业需要对其⾃⾝的发展有⼀定的统筹规划，这样就促使了发展计划部的建⽴。
总结：
从以上的组织结构可以看出，⽆论是近期、中期还是远期的组织结构，均是以企业的运作流程作为基础的。从⽽进⼀步论证“流程决定组织，⽽不是组织决定流程！”
如何才能设计合理的组织结构
－组织结构设计的相关因素分析
摘要：从企业经营环境的变化、⾃⾝发展要求的⾓度，提出组织结构设计的出发点，组织结构设计的应该遵守的原则以及组织结构设计过程中应该考量的相关因素，从⽽设计出合理的组织结构，保证企业发展⽬标的顺利实现。
⼀、合理的组织结构对企业发展具有重要的意义：
随着经济全球⼀体化，互联⽹技术的出现，企业的经营环境变得越来越复杂，经营环境变化越来越快。“唯⼀的不变就是变”成为当今社会最⼤的现实，要想在激烈的竞争中处于不败之地企业就要根据环境的变化不断的调整经营策略，调整组织结构，调整资源配置。同时企业内部为了提⾼运作效率和经济效益也要不断的进⾏⾃我调整，以最佳的状态参与竞争。在众多的调整中组织结构调整牵扯到企业内部运⾏机制，经营权利、运作流程的变化，结构决定⾏为，屁股决定脑袋的事实使得组织结构调整
稍有不慎就会起到反向作⽤，所以组织结构调整往往是困扰企业管理者最⼤问题之⼀。
⼆、组织结构设计的出发点：
组织结构调整牵扯到企业的运营效果，牵扯到权利分配，牵扯到⼈员安排，每⼀次调整对企业来讲都是⼀次变⾰，所以每⼀次调整都要明确调整的⽬标，明确要解决的问题。随着经营环境的变化，企业组织结构调整应该从以下⼏个⽅⾯着眼，达到以下主要⽬标：
1、贴近市场、快速反应：当今商业竞争制胜的⼀个明显要求就是对市场快速反应，对市场出现的新需求、新机遇，竞争对⼿的新策略、⾏业新技术以及⾏业格局的新变化作出及时的反应，以创新相应的策略，随机应变，甚⾄像蓝⾊巨⼈IBM⼀样，做到随需应变，这就要求企业的组织结构要重视⼀线部门的设置，⼀线⼈员⼒量的充实，以及组织内部各部门的迅速协调，达到快速反应的⽬的。
2、关注客户需求：市场竞争实质上争夺客户资源的竞争，企业所从事的各种活动都是为了赢得客户的芳⼼，并将客户腰包⾥的钱变成企业的利润，为了达到这⼀⽬的就要求企业真正的关⼼客户的需求，满⾜客户的需求，并给客户提供额外的惊喜，甚⾄使客户对你产⽣依赖性，这就要求企业要以客户需求为导向。吉姆.科林斯的《从优秀到卓越》中最重要的三条结论中有⼀条就是“客户导向”，可见关注客户的重要性，要做到这⼀点在企业的组织设计上也要有清晰的体现。消防安全常识二十条
3、提⾼内部效率和效益：随着经营环境的变化，随着企业的成长，企业固有的组织结构经过长时间运作，加之企业绩效管理不到位等原因，很可能会出现运
作不到位、内部效率不⾼的现象，从⽽影响企业运作效果，影响经济效益的提升，这个时候也要求企业进⾏组织结构调整，通过调整激发内部活⼒，保持企业整体战⽃⼒。
三、组织设计的原则：
为了保证组织结构的科学性和适⽤性，在组织结构调整或再设计过程中，在达到⼀定⽬标的前提下，组织结构调整还要坚持⼀定的原则，结合多年的咨询经验，我们认为主要有以下⼋个⽅⾯的原则需要遵守：
1、⽬标任务原则：任何企业的组织结构都是企业⽬标任务实现的重要⽀撑⼿段，与⽬标任务相适应的组织结构能够促进企业⽬标的实现，与任务不相适应的组织结构将会阻碍企业⽬标的实现。所以在设计组织结构的过程中应该⾸先考虑企业的发展⽬标是什么，企业的阶段性任务是什么，要有利于⽬标任务的实现。
2、精⼲⾼效原则：盈利是企业存在的重要⽬的，也是企业发展的重要条件，为了保持盈利能⼒企业内部管理成本、运作效率对企业的发展有着重⼤的影响，所以在组织设计过程中要坚持精⼲⾼效的原则。
中国复合肥⾏业的领军企业中阿撒可富公司，在组织结构设计中，在⼈员配置上，采取N－1的办法（部门内部岗位编制N⼈的基础上⼀定要减少⼀⼈，使每个⼈满负荷，甚⾄是略超负荷⼯作），使企业达到了精⼲⾼效的效果。
3、有效幅度原则：由于⼈的精⼒是有限的，任何⼀个⼈管理的下属数量，管理的事情数量都是有限的，经验表明⼀个⼈在⼀定的时间段内以处理7＋/-2个事情是最好的，所以在组织结构设计过程中要考虑有效管理幅度的问题，如果管理跨度过宽，就会造成某些事情⽆⼈管理或者管理深度不够，从⽽影响企业的发展，这也是⽔桶理论中短板存在的原因之⼀。
4、责、权、利相结合原则：在组织结构设计过程中，部门以及部门负责⼈的责权利⼀定要考虑清楚，部门之间责权的交叉也要界定清晰，在咨询过程中我们发现很多企业存在部门职能交叉，岗位职责不清，权利不到位，责任负不起，利益就⽆法享受的问题，严重的影响了企业的内部运作效率，这种问题只有通过组织结构调整或者在设计来解决。
5、稳定与适应结合：组织结构要与经营环境的变化相适应，要随着环境的发展不断调整，但是，企业的组织结构应该具有相对稳定性，如果变化过于频繁就会造成内部⼈员⽆所适从，管理关系总也理不顺，从⽽影响企业经营效率和效益的提⾼。笔者曾经咨询过的⼀家中型民营企业，在笔者进⼊前半年之内组织结构变化⾼达五次，访谈基层管理⼈员发现，⼤家对这种过于频繁的调整意见⾮常之⼤，难
以适应，管理关系、⾪属关系还没理顺就变换了，⼤家的⼯作重点经常变化，以⾄于影响了企业⽣产能⼒正常发挥。
6、集权与分权原则：很多企业在经营过程中不能适应快速的市场变化，错失市场机会，主要原因是企业的决策权限过于集中在公司⾼层，事事要请⽰领导，事事要由领导拍板，⽽且需要多个领导会签，决策链条长，决策时间慢，⽩⽩浪费⼤好的市场机遇，眼睁睁的看着竞争对⼿发展。所以在组织结构设计中要注意集权与分权的适度平衡。决定企业发展⽅向的重⼤决策、经营政策由⾼层集权管理，市场问题、客户问题要由市场⼀线的管理⼈员在现场作出反应，给客户明确的答复。
7、统⼀指挥原则：著名管理学者法约尔于1916年出版的《⼯业管理和⼀般管理》⼀书明确提出统⼀管理原则，多年来统⼀管理原则成为⼀条基本的管理原则，但是很多企业在经营管理过程中，由于企业结构不合理，往往会出现多头管理的现象，往往造成员⼯⽆所适从，不知道该听谁的，从⽽也就影响了企业的⾼效运作。
8、信息畅通原则：在组织结构设计过程中，还要注意信息畅通的问题，信息是企业的神经，只有企业内部信息，外部信息畅通⽆阻，顺利交流，才能使企业作为⼀个有机整体同步运作。要做到信息的有效、顺畅流动在组织结构设计过程中⼀定要做到相关职能归类管理，上下级管理关系、部门间合作关系明确。除组织结构设计要保证信息畅通外，还要建⽴企业内部的有效沟通机制。
企业组织结构的设计是关乎企业发展的重⼤问题，以上⼋条原则是组织结构设计中应该坚持的基本原则，只有坚持这些原则企业才有可能运作良好，如果违反这些基本原则企业⼀定会出现这样那样的问题。
四、组织结构设计应该考量的因素
在组织结构设计过程中除坚持以上⼋条原则外，以下九⽅⾯的因素也会对企业组织结构的形式产⽣重⼤影响，也是在设计企业组织结构过程中必须要考虑的：
1、企业的发展阶段：初创期、成长期、稳定发展期，衰退期的企业⾯临着不同的管理问题，需要不同的管理结构：初创期企业规模较⼩，⽣存是主要问题，这时的企业要以市场为导向，内部结构必须简单⾼效，否则难以在市场⽴⾜；成长期企业度过了⽣存危机，以发展为重，但是为了保持良好的发展势头，此时在注重发展的同时夯实内部管理基础、建⽴良好管理体制、奠定发展根基的问题就会成为企业的另⼀⽅⾯必须要解决的问题。随着企业规模的扩⼤，企业进⼊稳定发展阶段，由于业务的扩张，⼈员队伍的膨胀，此时就会要求企业采取分权的事业部等的管理模式，以使各业务单元都能得到良好的发展。在衰退期的企业，⾯临的是稳步退出的问题，企业的组织结构就要有计划的逐步缩编或者转型。
2、领导⼈的能⼒和管理风格：在企业的组织结构设计中企业领导⼈的管理能⼒和管理风格对企业的组
织结构形式会产⽣较⼤的影响，不能否认存在喜欢集权的管理者，如果其具有较强的能⼒和充沛的精⼒，企业就要采取集权管理的模式，否则应该采取分权管理的模式，要在管理跨度和管理能⼒之间到平衡。
3、企业的⼈⼒资源状况：企业的组织结构既要⾯向未来⼜要结合企业的⼈⼒资源状况，在企业缺少能够独当⼀⾯的领军⼈物时，这个部门或者业务单元还是放在总部直接管理为好，否则就可能贻误战机。笔者曾经咨询过的⼀个汽车⽣产企业，该企业在2002年就开展了重型卡车筹备项⽬，成⽴了分公司，赋予了充分的职权，但是由于缺少强势的领军⼈物，⼏年下来该项⽬还是“只闻楼梯响不见⼈下楼”，眼睁睁的看着竞争对⼿的重型卡车赚个盆满铂满。另外在企业组织结构设计过程中还要考虑因⼈设岗和因事设岗的问题，因事设岗在企业内部⾮常正常，但是因⼈设岗也有其必要性，尤其是对企业未来前景不明朗的业务，招聘到合适的⼈选，为他搭建⼀个舞台说不准还能为企业建功⽴业。在《基业常情》中就有因⼈设岗的精彩论述和案例。
在组织结构调整过程中新的组织结构的实施，还要考虑到⼈员的承受能⼒，实施新的组织结构对企业对所有⼈来讲都是⼀种的变⾰，所以在设计过程中要考虑实施稳妥的⽅案，在达到终极⽬标之前还要考虑变⾰带来的冲击⽽设计过渡期的组织结构，以实现组织的平稳过渡。
4、盈利模式：⾏业不同，在价值链上参与的分⼯不同，企业的盈利模式不同，企业内部的组织结构就
有极⼤的差别，⾏销企业以渠道为主、以市场为主；OEM为主的制造企业以⽣产制造能⼒为主要竞争⼒，制造部门就是企业的核⼼部门，⼀体化企业，在涉及⽣产的同时还要涉及产品研发、市场等部门，研发和市场很可能就是这类企业的重要部门，所谓的哑铃型结构就是针对这类企业⽽⾔的。
5、企业规模：不同规模的企业也要有不同的组织结构，即使同类业务，随着规模的扩⼤，企业的组织结构也要重新调整，⽐如众所周知的“两乐”，发展到这等规模其组织结构也是经过多少次变化的结果。
6、整体与局部的关系：在组织结构设计过程中，要充分考虑整体和局部的关系，企业集团的组织结构与业务单元的组织结构是截然不同的，但是在设计集团管理架构的过程中不能不考虑下属业务裙甚⾄是业务单元的管理关系，否则就会出现两层⽪，集团对业务的管理和业务本⾝的运作特点脱节或者重叠。使整个企业不能达到最优，甚⾄是出现混乱。
7、业务成熟度以及业务关联性：业务处于不同的发展阶段，企业的管理⼒度不同，所要求的组织结构也就不同，在孵化期的企业可能采取事业部制由其⾃⾏发展，逐渐成熟，也可能采取集团直接管理的职能式模式以更好的配置资源，令其快速成长。同时业务之间的关联性也是影响组织结构的重要因素，如果两个业务关联性⾮常强，可共享的资源和环节很多，这样的业务完全分开管理就会造成资源浪费，最好是采取“共享部分统⼀管理，不共享部分分别运作”的管理模式。
8、公司战略：公司战略是企业的重⼤发展指引，著名管理⼤师钱德勒的《战略与结构》通过精辟的分
析杜帮、通⽤汽车、希尔斯等四家企业的成长过程得出战略决定结构的著名论断，
⽽且在管理实践中战略与结构的关系得到了充分的论证。所以在单独设计企业组织结构的过程中⼀定要结合企业的战略发展⽬标。
9、企业⽂化因素：企业⽂化是指企业在经营过程中，逐步形成的为全体员⼯所认同、遵守、带有本企业特⾊的价值观念。最直接的、简洁的表现就是企业员⼯⾏为处事的⽅式。在企业的组织结构设计过程中，企业⽂化也是影响因素之⼀，如果企业具有积极向上、诚信进取的⽂化氛围企业可能更适合与分权的组织形式，否则就要在分权与集权中到平衡。
现实中⼤多数组织结构的调整都是在形势所迫的情况下作出的，都有⼀根导⽕索，但是正如前⾯所述，企业组织结构调整是企业重⼤的变动，就好⽐给⼈体作⼀次⼿术⼀样，虽然能够医治某种疾病，但是对⼈体的损伤也是显⽽易见的，所以在组织结构调整上应该充分考虑相关各⽅⾯的影响因素，⼒争做到科学合理，平稳过渡，⼒争成为企业发展的重要推进器、重要⾥程碑。
院所设计，“专业化”还是“综合化”——对某设计院组织结构调整的研讨
案例：
某规划设计院（以下简称“A院”）始建于20世纪60年代初，2001 年改制为有限责任公司，持有国家相
关部门颁发的多项最⾼级资质证书，是省级⾼新技术企业。近年来，公司为了提⾼响应速度来更好地服务客户，不断深化内部改⾰，加强科学管理。⼏年下来，企业取得了长⾜的发展，综合实⼒在全国同⾏业内名列前茅。然⽽在近年来的机构改⾰进程中，A院领导集体却⼀直对院⾥的组织结构和部门设置的改⾰⽅案持有不同的观点和意见，在⼀定程度上影响了企业发展。
分析：
A院的组织结构经历了由专业所向综合院的转变的过程。1963年成⽴设计所，1996年成⽴设计院，到1999年底，全院发展到100多⼈，这期间因为公司⼈员规模和外部市场环境的原因，院内⼀直采⽤的是“专业所”的组织结构形式。具体组织结构如下：
图1：“专业所”的组织结构形式⽰意图
这种按照不同专业划分“专业所”的⽅式在A院的发展成长过程中曾发挥了⾮常重要的作⽤，其优点在于：可以加强专业内部的技术交流与沟通，提⾼员⼯的专业技术⽔平，提⾼⼯作效率；⽽且这种注重专业性的组织结构使A院在早期市场开发中，对客户的投标占有较⼤的优势。
但是随着企业规模的不断增长和我国规划咨询⾏业市场化程度的不断提⾼，单纯的“专
业所”划分形式就出现了弊病。
⾸先，从项⽬运作的⾓度来看，⽬前规划设计⾏业的项⽬越来越多的是跨专业协助的综合型项⽬，特别是未来⾼端的咨询项⽬，更加需要各个不同技术专业之间的协调运作；⽽“专业所”的组织架构在项⽬⼈员层⾯的分配、协调和管理⽅⾯，在技术层⾯的交流和协作⽅⾯都⾯临难以⾼效开展项⽬管理的难题，由此必然需要专门的管理部门花费⼤量的时间在不同“专业所”之间进⾏协调，这⽆疑增加了管理成本；
其次，从公司内部⼈员培养的⾓度看，“专业所”的组织结构设计使员⼯较难深⼊了解其他专业的运作情况，不利于专业之间的技术交流，对培养复合型的⾼端专业⼈才是⾮常不利的；
再者，从客户和市场的⾓度来看，⽬前公司服务的运营商都是属于需要长期服务的⼤客户，客户越来
越要求相对稳定的团队为其提供长期服务，在各专业所抽调⼈员组建项⽬组的⽅式⽆疑难以满⾜客户的这⼀需求；同时随着规划设计和咨询市场竞争的不断加剧，采取单⼀“专业所” 的划分⽅式使公司对市场的响应速度降低，公司在市场竞争中逐步处于劣势地位。
最后，国内的规划咨询、设计市场环境较前⼏年也发⽣了巨⼤的变化，主要表现在：国内该⾏业⽬前仍处于调整状态，⽽市场竞争越来越激烈，各⼤运营商愈加重视提⾼投资回报率，同⽐单位投资额下降，设计主营业务的利润在变薄；新技术不断出现，同时综合咨询服务项⽬的增多，对公司⾼级专业技术⼈才和管理和技术的复合⼈才的培训提出了新的要求，必将带来⼀系列新的经营和管理要求。
这种内外环境的变化，在为企业进⼀步的发展创造了良好条件的同时，也使公司的发展⾯临着新的威胁，这对企业提出了组织结构调整和内部管理提升的现实要求。在这样的市场状况下，A院在以传统设计业务为主的前提下，逐步开发系统集成、软件开发、总承包新业务，为公司的进⼀步发展寻新的增长点。公司的业务范围越来越⼴，多且复杂，对⼈才综合要求提⾼；同时客户对设计⼈员的要求也在不断提⾼：长期对⼝项⽬⼈员既要相对稳定，⼜要具备提供长期综合性咨询的能⼒。
⽽组织结构是企业经营管理的主要框架，其合理性与有效性是企业各项经营管理活动有序⾼效开展的基本保证。⾯对未来上市和业务⼤发展的良好格局，A院应通过组织结构的调整和优化以配置资源，提⾼业务流程的运转效率，保障战略⽬标的实现。
根据A院所⾯对的⾏业环境与发展定位，参考⾏业优秀企业的管理运作模式，并综合考虑企业的经营战略、企业规模和管理体制的基础上，正略钧策认为：以交换、⽆线、传输、数据四⼤主专业为基础，与相关联辅助专业成⽴综合院，采取专业、综合结合的⽅式，是⼀种既能满⾜公司当前及长远发展所要求，⼜能够加快⼈才培养的组织架构形式。
因此近⼏年来A院的组织结构逐步调整为向“综合院”过渡的⽅式，⽬前全院员⼯超过700⼈，根据不同的服务区域和客户，设有综合规划设计院6个，专业院2个，分公司5个，在全国30多个地区设⽴了办事处，同时为了适应企业未来的发展需要，还设⽴了研究院、增值业务及软件研发中⼼、培训教育中⼼等未来业务的孵化部门。
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