游戏界的KPI，当我们在聊KPI的时候我们在聊什么
游戏界的KPI，当我们在聊KPI的时候我们在聊什么
⼀、前⾔
笔者是游戏⾏业的运营，已经扛了多年KPI，谈及KPI可以说是⼜爱⼜恨，本⽂争取能把KPI说透彻，因此⾓度不只是：从运营⾓度谈游戏⾏业的KPI。⽽是拔⾼⼀个⾼度，从战略和战术2个层⾯来剖析KPI，且适⽤于各个⾏业。
本⽂⼀共有10000多字，如果你时间紧张，只想看关键点，如下所列：
1、我们常说的KPI，意思是关键绩效指标考核。说⼈话，常见的KPI有：收⼊、⽇活、新增⽤户量等；
2、KPI很有⽤，必须要有，将⽬标量化能带来更强的驱动⼒；
3、KPI设置得不好，以及执⾏路径不对，会带来诸多问题。这不是KPI这个⼯具有问题，⽽是使⽤KPI这个⼯具的⼈有问题；
4、要让KPI发挥作⽤有3点：1是⽬标合理量化，2是正确分解，3是检查；
如果你想看⼀些分析过程和案例，可以继续读后⾯的正⽂。本⽂旨在通过分享⼀些有趣的案例来加深对于KPI的理解。
次北固山下 赏析
⼆、KPI的前世今⽣
⼀）什么是KPI
这⼀段是简单的科普，相关内容也能百度到，所以就简单地⼀笔带过。
KPI（Key Performance Indicator），翻译成中⽂就是关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输⼊端、输出端的关键参数进⾏设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的⼀种⽬标式量化管理指标，是把企业的战略⽬标分解为可操作的⼯作⽬标的⼯具，是企业绩效管理的基础。
说⼈话，KPI就是企业⾼管到⼀个/多个关键值，把关键值进⾏量化，并⽤这个值来对员⼯进⾏绩效管理的⼯具。
常见的KPI有哪些呢？⽐如，车企的KPI是销售量；⼿机⼚商也是销售量；连锁商超在扩张之初，主要的KPI是门店拓展数量；⽽互联⽹⾏业，常见的KPI有⽇活跃、粉丝数、收⼊等。
⼆）KPI有什么⽤？
KPI这个管理⼿段有⽤吗？
有⽤，⾮常有⽤。
KPI之于企业，就如导航之于汽车，不可或缺。如果要抬杠说⽼司机不需要导航，那是因为导航已经在⽼司机的脑⼦⾥了，其本质还是导航。
也就是说，KPI的制定类似于明确⽬的地。能帮助企业和个⼈指明前进⽅向，且告知其距离⽬的地有多远。
如果你觉得只是这个简单的⽐喻不够有说服⼒，那么在这⾥可以提个简单的问题，如果有两个员⼯可供你做选择，两个⼈都没那么完美，各有优缺点，⼀个是⽬标驱动型的（KPI），⼀个是热情驱动型的，你会选择哪个员⼯？
详细来说：假设你负责招聘⼀名程序员，有两个⼈来⾯试，他们的技术⽔平差不多。
你跟他们聊的时候，发现第⼀个⾯试者的⽬标感⾮常强。他说我⼀定要做最了不起的产品，我要让很多⼈⽤我的产品，我要做业界最厉害的程序员，建功⽴业！
第⼆个⾯试者则对编程这件事本⾝充满热情。他说我特别喜欢钻研编程技术，我很在意架构好不好、代码质量⾼不⾼，
第⼆个⾯试者则对编程这件事本⾝充满热情。他说我特别喜欢钻研编程技术，我很在意架构好不好、代码质量⾼不⾼，我把编程当成⼀门艺术。他说他从⼩就喜欢编程……就好像选秀歌⼿说特别喜欢唱
歌，物理学爱好者说特别热爱物理⼀样。
那请问，你应该录⽤哪个⼈呢？
答案绝对是选第⼀个。
加州⼤学伯克利分校的教授莫滕?汉森（Morten Hansen），最近调查了不同⾏业的5000个员⼯，⼀⽅⾯通过问卷调查看看他们的⼯作动⼒是⽬标驱动（像第⼀个⼈）还是热情驱动（像第⼆个⼈），另⼀⽅⾯让他们的⽼板来评价他们的⽔平。最后得到下⾯这张表格：
表格中的数值是⽼板对这个员⼯⽔平的评价，越⾼越好 —— ⽐如80%的意思是，他⽐80%的员⼯都⼲得好。
表格中的结果是，如果⼀个⼈既有很强的⽬标感，⼜有很强的热情，那么这个⼈的⽼板对他的平均评价是80%，这是⾮常厉害的⼈；如果⼀个⼈⽬标感很强，但是热情不够，那他的表现也还不错，是64%；如果⼀个⼈⽬标感很弱，但是热情很强的话，那么他获得的评价是20%；如果⼀个⼈⽬标感弱，热情感也弱，他获得的评价是10%。
2022年各银行利息排行也就是说，⽬标感带给⼈的评价提升是50%-60%。⽽热情对⼈的提升最多只有10%。所以决定⼀个⼈的⼯作表现的最关键因素，是⽬标感，⽽不是热情。⽽KPI是营造团队和个⼈⽬标感的好⼯具。
另⼀个⽅⾯，也有不少⼈会质疑KPI这个从⼯业时代沿袭下来的⼀套管理⼯具，在当下这个互联⽹时代是否还适⽤。确实如此，时代在发展和前进，⼈们的需求以及对应的产品和服务都在随之发⽣变化，同样的⼀套理论和⽅法不可能在⼀成不变的情况下依然有效，必然需要在⼀定程度上做出调整和改变。这正是进化论演化的思路。
事实上我们也看到不少企业做出了相应的改变，⽐如OKR、BSC等，但本质上依然是换了⼀种形式的KPI。
所以，KPI作为树⽴企业⽬标的⼯作，本质上是没有问题的，只是不能将KPI制定机械化和短期化，同时也要更注意KPI 的实现路径，这点将会在下⽂具体展开。
三）KPI的实现路径
在明确了KPI⽬标之后，就是如何去实现KPI的问题。
导航在确定了⽬的地之后，接下来要解决的就是如何从A点到B点的问题，中间过程有拥堵、有限⾏，并且要在⾥程和时间长短之间到平衡点。
对企业⽽⾔，如何达成KPI⽬标，才是真正的重头戏，涉及到KPI⽬标的分解、过程监控、⼲预、总结等。
合理的实现路径，能帮助企业事半功倍，顺利达成KPI⽬标，进⽽⿎舞⼠⽓，增强团队凝聚⼒与战⽃⼒。
⽽不合理的实现路径，就犹如⾏车过程中遇到堵车路段，不停有⼈加塞，引起⼼情烦躁，进⽽酿成事故。不但事倍功半，还有很⼤可能到不了⽬的地。
同时，切忌让KPI的衡量⽬标成为普罗克拉斯提斯之床，当你发现⽤尽⼀切可能的⽅法之后，依然还是完不成KPI的时候，可能已经不是实现路径的问题，⽽是KPI的设定本⾝有问题。
普罗克拉斯提斯是希腊神话中的旅馆⽼板，为了让旅客躺在床上刚好符合床的长度，他会砍掉⾼个⼦的脚，⽽把矮个⼦的腿拉长。他想让床的尺⼨与旅客的⾝⾼完全吻合。
接下来的部分，可以通过⼀些例⼦，来看看不合理的实现路径会带来哪些问题。
三、关于KPI的⾎与泪
⼀）不合理设定KPI所带来的问题
⼀）不合理设定KPI所带来的问题
1、违背初衷
KPI的设置初衷通常都是为了企业的发展壮⼤，服务好客户，提⾼利润。不合理的KPI实现路径，反⽽会让实际情况违背初衷。
先来看看施乐公司的例⼦，他们公司有⼀段时间的新机器总是卖得不如那些性能低下的旧机器好。后来⼈们发现，公司和销售员签署的销售提成协议中，如果把旧机器卖给客户，销售员能得到很⾼的提成。在这种变态的激励机制推动下，⽼机器当然卖得更好。要解决这个问题⽐较简单，只要修改⼀下新⽼机器的提成⽐例即可。
再来看看联邦快递的例⼦，他们的核⼼KPI是保证货物按时送达，它必须在三更半夜让所有的飞机集中到⼀个地⽅，然后把货物快速转发到各家飞机上。如果哪个环节出现了延误，联邦快递就⽆法把货物及时地送到客户⼿⾥。曾经有段时间夜班⼯⼈总是不能按时完成⼯作。管理层对⼯⼈动之以理晓之以情，但就是没有效果。后来有⼈想明⽩了，改动了⼀个规则之后，⼯⼈们往往能提前完成任务，⽽且公司并没有为此⽀付额外的成本。
一句话致自己这个规则就是：允许夜班⼯⼈们把指定的⼯作完成之后可以提前回家。
我们可以⽤下⾯这张图来说清楚这个变化。
以上2个例⼦都来⾃于《穷查理宝典》，来看看我们周围的例⼦。
⾝处互联⽹⾏业，经常不可避免的是加班赶项⽬进度。⽽⼏乎我们所知的公司都没有加班费，常见的是加班折为调休或是弹性⼯作制。公司管理者的核⼼⽬的是为了让员⼯在规定的周期内保质保量地完成项⽬，但是如果设置了加班费，则会导致员⼯在评估收益时以加班时长为第⼀优先级，并会故意拖延⼯作内容⾄加班时完成，导致的直接后果是更长的时间周期产出相同的成果，并让管理者⽀付更⾼的成本。进⼀步地，由于⼯作时间拉长，员⼯更容易疲倦，进⽽降低了成果的质量。
这个逻辑链，本质上和联邦快递的例⼦是⼀样的。管理者本质上是希望员⼯按时完成任务，这是⼤前提，⽽⼩前提是不需要为此增加额外的成本。那在这样2个前提下，可以借此制定合理的规则，让员⼯和公司达成双赢。在这2个例⼦中，⼯作时长就是管理者可以使⽤的⼀个⼯具。只要完成⼯作任务就好，⽆论你是2⼩时、还是8⼩时、或者是10⼩时完成，都给你发8⼩时的⼯资。那员⼯的最佳⽅案⾃然是越快完成越好。这也是弹性⼯作制这个⼯作机制的由来，当然这需要将⼯作量合理量化以及质量评估等⼀系列系统的配合作为前提，这⾥暂不展开。
再来说说律师⾏业，这个⾏业有个意思的现象，看过港剧的朋友通常会发现，律师往往会和⼀些品性恶劣、⿇烦重重、官司缠⾝的⼈为伍，⽽且这些律师往往还收⼊不菲，住豪宅开跑车。⽽现实⽣活中，那些正义感爆棚的，不愿意给这些⼈打官司的律师，确实也是少之⼜少。
原因其实也很简单，律师如果想要达成KPI的话，要增加业务量，增加收⼊的话，只有依靠这些“坏家
伙”，才能有源源不断的官司可打。⽽那些正直的客户，可能⼀年到头都惹不上官司，哪有业务给你。这⾥⾯存在⼀个悖论：如果评价“好律师”的标准是收⼊的话，那⼤家都会去帮那些“坏家伙”去辩护，他们业务量⼜⼤，⽽且也更愿意给重⾦，但是因此也往往会道德受损，那他们还是“好律师”吗？
这⾥还有⼀个题外话，律师⾏业可能是所有⾏业当中患有抑郁症⽐例最⾼的了，可能是接触到太多的负能量和阴暗⾯，以及在⼼态上始终要直⾯这个真实的世界。所以，年轻⼈如果要从事律师⾏业的话，要想清楚了，在这⾥并不是让⼤家⼀定不要去做律师，⽽是要清楚选择这个职业可能会带来什么，在综合考量之后再去做⼀个明智的选择。
同样还有家庭医⽣，很多富豪会标配家庭医⽣，专职为富豪家的医疗健康做服务，但这往往会带来“医源性伤害”，家庭医⽣为了体现⾃⼰的价值，增加存在感，往往会过度。⼈体本⾝就有反脆弱性，通过⾃⾝的防御机制来抵抗⼀定程度的病菌，能够进⼀步强化⾝体。⽽过量的剥夺了这种强化机会，并让⾝体增强了耐药性，以后需要加⼤量才能起到同样的作⽤，另外还会带来⼀些其他的副作⽤。请家庭医⽣是为了让⾃⼰的⾝体更健康，但是因为机制存在问题，反⽽对⾃⾝的健康带来损伤。
再来看看我们国家的⼀段⾛了弯路的历史，⼀次期望通过计划管理全局的失败尝试，并期望⽤⼤锅饭式的⽅式来实现经济⼤发展。造成的后果是经济⼤倒退，直到后来换了机制之后，才让中国重新进⼊发展的快车道。
从以上这些例⼦可以看到，为了完成KPI的本⾝的⽬的并没有问题，但因为实现⼿段的问题，反⽽会背离了实现KPI的初
从以上这些例⼦可以看到，为了完成KPI的本⾝的⽬的并没有问题，但因为实现⼿段的问题，反⽽会背离了实现KPI的初衷。在我们⽣活中充满了复杂的系统，往往会因为⼀个变量的微调⽽导致系统的崩溃，如履薄冰，时时微调⽅可。
2、推卸责任
为了实现公司的整体KPI，往往要将KPI做分解，从⽽分配到各个不同的部门中，由各部门来扛不同的KPI指标。
就拿我们最熟悉的游戏公司来举例⼦，公司的整体KPI必然是收⼊，⽐如说12⽉份的收⼊KPI是1000万，实现这个收⼊⽬标主要依靠游戏X，游戏X在11⽉份的收⼊为800万，如果12⽉份还是按照11⽉份的节奏去做，乐观估计收⼊维持在800万，⽽实际上随着⽼⽤户流失，⽤户需求满⾜，以及活动刺激⼒度降低，可能只是维持在700万左右，那就还有200--300万的缺⼝。怎么办？
接下来就是分解KPI：
1）研发部门负责开发、优化版本，在约定的时间内交付新版本，提供给玩家新的玩法，新的养成点，
并在新⼿部分进⾏优化，以提升新玩家留存。对应的主要KPI是留存率、ARPPU值、在线时长。
2）运营部门配合做版本验收，并且做⼀系列配合新版本发布的运营活动。对应的主要KPI是活跃度、付费率、ARPPU 值。
3）市场商务部门负责配合新版本的发布，进⾏包装、营销、做⼴告、要资源，最终转化为⽤户数量的导⼊。对应的KPI 主要是⼀定预算下的⽤户导⼊量。
这么安排好了之后，⽬标也明确了，时间点也明确了，接下来就是执⾏了。很快12⽉结束了，很遗憾只做到了900万，还有100万的缺⼝。好，那现在问题来了，为什么没有完成，再去看⼀下分解的KPI⽬标。
放在⼀起来看：留存率⽬标没有达到，ARPPU值⽬标达到了，在线时长⽬标没有达到，付费率⽬标没有达到，活跃度⽬标达到了，⽤户导⼊量⽬标达到了。
看上去貌似是市场商务部完美地完成了KPI，⽽研发部门和运营部门在⼀定程度上都没有完成。可实际上如果去进⾏深挖，就会发现问题所在：因为市场商务部门的任务是既要控制成本，⼜要导⼊⾜够的⽤户数量。那就会驱使他们去⼀些免费或者是低价渠道量，⽽放弃了⼀些正统渠道⽤户。从结果上来看，确实完成了他们部门⾃⼰的KPI，但因为导⼊⽤户质量的问题，直接导致留存率、付费率这两个关键指标都没达标。
如果该公司⾼管纯粹通过表⾯数据去下结论，认为市场商务做得好，⽽其他两个部门做得不好，会进⼀步增长这种取巧的⼿段。⽽如果⾼管是⼀个理性的⼈，通过⽤户来源细分的分析，可以得出⼀定的端倪，从⽽对各个部门的表现可以有⼀个相对更公正的评价。可是真的那么好分析么，事实上渠道的⽔很深，就算是同⼀个渠道的不同版⾯、不同位置，⽤户的数量和质量区别都会很⼤。市场商务部门会轻易地认吗？
然⽽，这个问题还没有完，如果说市场商务部门真的很⽤⼼地完成了任务，既控制了成本，⼜导⼊了⾜够的⽤户数量，⽽且还保证了⽤户的质量。（假设以上这些都是客观事实。）
继续说下去，现实中⽤户质量怎么去量化？还是只能通过分析这些⽤户的留存率、付费率、ARPPU值这些数据。如果数据确实不好，事实上体现了本次的新版本有较⼤的问题，并且运营活动也没做好，可是研发和运营部门会认吗？
然后通常会存在这样的⼀个推卸责任链：
1）研发部门责怪市场商务部门导⼊的⽤户质量有问题，责怪运营部门做的运营活动不给⼒；
2）运营部门责怪研发制作的新版本有问题，降低了留存率与付费率等数据，责怪市场商务部门导⼊的⽤户质量有问题；
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3）市场商务部门责怪研发部门制作的新版本有问题，责怪运营部门做的活动不给⼒；
由于“证实谬误”的存在，这样的⼀些责任推卸往往会伴随着⼀些数据佐证和推理逻辑，听上去似是⽽⾮，让⼈很难进⾏判断。⽽事实上现实世界⾜够复杂，类似这种耦合性很强，甚⾄可以说⼀体化的问题让⼈很难进⾏区分和定义，⽽这也是公司内耗的源头之⼀。
这时候⼀个经验丰富的⾼管去做⼀个公正的裁判尤其重要，他不光需要将KPI合理分解到各个部门，⽽且需要充分了解各个部门的业务细节，在需要的时候可以站出来做⼀些公正的评价与问题定义，推动⼤家往正确的⽅向前⾏，合⼒完成总的KPI⽬标。
当然，部门之间的合作责任往往也不是那么好界定。⽐如说在表达需求的时候，你可以说是对⽅没理解，是理解错误，但对⽅也可以说你表达不清楚。你可以怪对⽅没理解怎么不来问，⽽对⽅怪你明明表达得是另⼀个⽅向。其实双⽅各有问题，这时候推卸给别⼈是最简单的，也是普通⼈最容易想到的。但是，在这种环境下能⾃我反省和优化的⼈，才是真正有进步，能挑⼤梁的⼈。他能以结果为导向，不管是站在需求⽅还是实现⽅，总是能尽可能地表达清楚需求或是正确地理解需求，尽量去对沟通过程中的信息不对等进⾏消除。
3、竭泽⽽渔
这个问题可能最为常见，通常KPI的压⼒是很⼤的，限定的时间内要完成限定的KPI⽬标值。
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对于达成KPI的⼿段，这⾥可以做⼀个类⽐，⽐如要增加⾃⼰的储蓄，通常有开源和节流这两种⽅式，本质上两种⽅式并不冲突，但是短期内来看，节流的效果更为显著，⽽开源则要抛弃短期视⾓，开动脑筋，不断尝试，甚⾄会引起短期内储蓄的下降。
⽽在公司这个维度来看，迫于KPI的压⼒以及资源的有限，有不少的决策者就是在使⽤类似“节流”的⽅式，⽽不是“开源”的⽅式。这⾥“节流”就意味着，在公司现有的业务基础上，尽可能地获取更多收⼊。⽽“开源”就意味着要拓展新的业务，增加收⼊来源，但是要拓展新业务，必然有⼈⼒、资⾦、时间等资源的开⽀，那短期内的KPI必然⽆法完成，⽽长期来看，新的尝试必然能成功吗？也不⼀定！尝试本⾝就是⼀条试错路。因此，不少公司或团队选择了“竭泽⽽渔”的⽅式，下⾯来看看有哪些例⼦。
游戏运营为了完成KPI，变着法⼦地做各种类型的充值返利、充值送道具、付费抽奖送稀有物品等，透⽀版本的⽣命周期与玩家的付费能⼒，拉开玩家之间的阶层差距。
的运营，则为了粉丝数增长、阅读率、⼗万+等KPI，追求着标题党，追热点，利⽤⼈性阴暗⾯，内容⼤众化、娱乐化、肤浅化、同质化……
再来看看最近引发众怒的携程⽹“捆绑销售”事件。在携程⽹购买机票，就会被捆绑搭售各种额外消费，⽐如保险、酒店使⽤券等等强制消费。
包括有不少职业经理⼈实现⾃⼰成绩所⽤的⼿段，其本质上也是竭泽⽽渔。企业可能在该职业经理⼈进⼊之前，就已经做了很多年的积累：⽤户积累、品牌积累、⼝碑积累等等。当职业经理⼈⼊驻之后，正好可以借机变现，在数据上体现为经理⼈介⼊后企业收⼊有了⽐较⼤的提升。
很多企业喜欢⽤数据说话，数据总不会说谎吧，做出成绩也的确了不起，但你要看他们是真的⽩⼿起家，还是⽤到、甚⾄透⽀了之前的积累资源。
⽽如果是后者，这真的不值得炫耀，⼝碑、信⽤的崩塌不是⼀两天的事情，然后逐渐的，⼀些负⾯效应开始暴露，进⽽越来越严重，直到最后不可挽回，公司倒闭。⽽这时的经理⼈表⽰⾃⼰已经尽⼒了，但是⼈⼒不可胜天，转头⽽去，凭借其亮瞎眼的成绩继续去祸害下⼀家企业。
因此，不是所有的成功都值得⼈尊敬，⽽反过来，不依赖于此⽽获得成功的企业家才值得⼈尊敬。这也是为什么我们会对数次创业失败后终于成功的企业家、成功后失败，失败后⼜成功的企业家、以及成功的企业家在⾯临战略转折点时的正确决策尤其令⼈敬佩。⽐如美团王兴、巨⼈史⽟柱、⾄于马化腾和马云就更不⽤说了，在数次⽤户需求发⽣变化的情况下，做对了数次关键决策，从⽽确保企业持续发展壮⼤。
来⼩结⼀下，完成KPI固然重要，但是在完成的⼿段上要审慎，本质上完成KPI都是拿既往资源变现，但是透⽀了资源就会造成长期不可逆的后果，最终导致保证了短期KPI，⽽⽆法保证长期KPI。“有明
天，没未来。”
另外，从⼤局上来说，有时候为了完成下⼀季度，或者是年度的KPI，也即为了更⼤的蛋糕，短期内的KPI在⼀定程度上是可以牺牲的。

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