让员⼯成为企业的价值观⼤使的意义何在？什么是企业价值观
第⼀，增强企业的吸引⼒与向⼼⼒
在以互联⽹和知识经济为核⼼的后⼯业⽂明时代，组织逐渐从科层制⾛向扁平化的⽹状结构、平台型组织与⾃组织，⼈也真正成为价值创造主体，⼈在组织中除了尊严，还要有⾃由，⾃主管理、⾃⼰决定如何创造价值和创造什么样的价值。
医保怎么网上缴费⼈变成组织的真正参与者、共创价值者。⼈与组织是⼀个以共创共赢为运⾏准则的价值共享体。
因此, 在后⼯业⽂明时代，要激励⼈，激励知识型员⼯，要从外向性激励（薪酬与约束）转向内向性激励（⾃主与成就感）。更关注员⼯作为⼈的属性，即关注⼈⼼、⼈性的激励与开发。
企业价值观最⼤的作⽤便是构建起企业⽬标和企业成员个⼈⽬标的⼀致性，使得这⼆者之间的信念、价值观趋同。企业价值观可以长期引导员⼯为实现企业⽬标⽽⾃觉努⼒，使之向着对企业有利的⽅向进⾏。
第⼆，能发挥巨⼤的整体效应
第⼆，能发挥巨⼤的整体效应
当今，在互联⽹、⼤数据等已经成为社会通⽤基础设施的背景下，中⼩企业需要⽤互联⽹思维对市场、消费者、技术、企业价值链乃⾄整个商业⽣态进⾏重新审视。
因为许多中⼩企业尚未具有真正意义上的核⼼竞争⼒，主要体现在5个⽅⾯：
1、核⼼价值观能⼒；
2、营销变⾰⼒；
3、战略洞察⼒；
4、计划控制⼒；
5、组织适应⼒。
可以预见，在移动互联时代，凡是按章程办事的⼯种，都有可能被科技⼿段取代或部分取代，创造性⼯作将成为主流。管理重⼼将不再是规范流程，⽽是唤醒个体的创新⼒量。
由此可见，⼈因为⾃⾝的价值创造性，逐渐成为可以和货币资本匹敌的企业价值创造的主导要素，其重要性与⽇俱增，由此引发组织与⼈关系的强烈碰撞。
今天企业管理中出现的种种问题，如认为员⼯能⼒、意愿、态度与组织发展需求不匹配，价值创造活⼒不⾜，激励效果下降，价值观难以统⼀，员⼯忠诚度低等等，究其根源在于⼯业⽂明时代形成的组织与⼈的关系已经不适应这个时代了。
⽽共享价值观能加深员⼯之间思想感情的交流，融合员⼯的理想、信念、作风，培养和激发员⼯的团队意识。在特定的信念氛围之下，员⼯们通过⾃⼰的切⾝感受，会产⽣⼀种对⼯作的⾃豪感和使命感以及对企业的认同感和归属感。
有了这样⼀股思想理论，对内，员⼯之间更能互帮互助共同提升。对外，能为消费者提供更优质、更⼀致的服务。共享的企业价值观不仅可以指导员⼯⼯作的⽅式，还能使他们团结⼀致，实现共同的⽬标。
第三，能向消费者营销品牌使命
只有把⾃⼰和企业的价值融为⼀体、从企业的⾓度来考虑问题的员⼯，才能将这种价值观传递给消费者，让消费者更了解企业，更了解品牌，从⽽创造出更卓越的业绩。
解企业，更了解品牌，从⽽创造出更卓越的业绩。
所以，培养员⼯对企业价值观的认同感是相当重要和必要的。
如今，新产品、新业务与新模式会层出不穷，彼此交融，最终呈现出⼀个“连接⼀切”以及⼀个互惠互利、互联互通、共⽣共治、共创共享的⽣态圈。
⼀⽅⾯，正在崛起的80后、90后、00后等消费者对品牌的认知与理解可能是颠覆性。他们凭着⾃⼰的感觉、情趣及⽓氛来消费商品及服务；
他们选择产品或品牌的准则不再基于“好”与“不好”，“需要”与“不需要”，⽽是基于“喜欢”与“不喜欢”，“想要”与“不想要”；
他们愿意仅仅是为了拥护与⽀持⽽买单，他们追求态度表达⽐使⽤功能更重要，他们更倾向选择能够契合他们⽣活观念、⽣活⽅式、价值观、艺术审美、情绪表达的有独特核⼼价值的品牌。
立春的含义和风俗另⼀⽅⾯，中国⾼端消费体形成，并且不断壮⼤，⼈们消费理念在不断提升，越来越多地要求时尚、休闲，注重情感消费，对健康、绿⾊、快捷、便利有更⾼的期望，同时还希望要求能与商家互动体验。
消费者对品牌的期望有了新的要求，不仅对商品功能、便捷性及服务质量等要求越来越⾼，⽽且对品牌的情感、⽂化、象征性意义的要求也越来越⾼。
2005年4⽉28⽇，任正⾮应⼴东省委理论学习中⼼组之邀，做了：“华为公司的核⼼价值观”的专题报告，其中就有这样⼀段话：
管理像长江⼀样，我们修好堤坝让⽔在⾥⾯⾃由流淌，管它晚上流，⽩天流。晚上我睡觉，但⽔还⾃
动流。⽔流到海⾥，蒸发成空⽓，雪落在喜马拉雅⼭，⼜化成⽔，流到长江，长江⼜流到海，海⽔⼜蒸发。
手机收不到短信这样的循环多了以后，它就忘了⼀个还在岸上喊“逝者如斯夫”的⼈，⼀个‘圣者。’它忘了这个‘圣者’，只管⾃⼰流。这
个‘圣者’是谁？就是企业家。
黄水晶的功效企业家在这个企业没有太⼤作⽤的时候就是这个企业最有⽣命⼒的时候。所以企业家还具有很⾼威望，⼤家都崇拜他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。”
任正⾮⼜为⼀个没有他的华为做了哪些准备？
这些年，他⼀直跟公司⾼管传达⼀种思想----“任何⼀个希望⾃⼰在流程中贡献最⼤、青史留名的⼈，⼀定会成为流程的阻⼒。”
2018年，改⾰开放40周年之际，党中央、国务院授予100名同志改⾰先锋称号，其中没有任正⾮。后来，他承认⾃⼰主动向深圳市委、市政府申请放弃这个称号。
兽态犀牛将军他不希望华为的领导者有当英雄的想法：“⼀个没有英雄的公司是⼀个最好的公司，过去是靠英雄打下这份基业，现在是靠流程、靠平台，不再是靠⼀个能⼈”。
早在1997年，华为就开始做⼀系列的管理制度改⾰。任正⾮说：“哪⼀天把华为烧没了，你们‘带着嫁妆，带着你们的妹妹’都⾛了，但只要制度和流程在，我们就可以再造⼀个华为…”
在CEO⼈选上，他也做了准备。2011年，任正⾮在《⼀江春⽔向东流》⼀⽂中专门谈交接班问题。他说：“⽂化的交接班，制度的交接班，这些年⼀直在进⾏着，从没有停歇过。”
那时华为已经开始执⾏轮值主席制度，由8名领导轮值，每⼈半年，最后⼜演变到轮值CEO制度。任正⾮仔细斟酌过轮值CEO制度的好处：“每个轮值者，在⼀段时间⾥，担负了公司COO（⾸席运营宫）的职责，不仅要处理⽇常事务，⽽且要为⾼层会议准备、起草⽂件，⼤⼤地锻炼了他们。
同时，他们还不得不削⼩屁股，否则就达不到别⼈对他的决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带⼊了全局利益的平衡，公司的⼭头⽆意中在这⼏年削平了。”
当这⼀切都做好了，有记者间任正⾮：下⼀个倒下的会不会是华为？他的回答却是：“⼀定。”很多公司都在宣誓做“百年⽼店”，任正⾮意识到这其中的艰难。
他说：“曾经有⾸长说要总结⼀下华为公司的机制，我说⾸长您别总结，前20年是积极进步的，这10年是退步的，为什么？
就是⼈们有钱就开始惰怠了，派他去艰苦地⽅就不愿意去了，艰苦⼯作也不愿意⼲了。如何能够祛除惰怠，对我们来说是挑战。所以我们强调⾃我批判别，就是通过⾃我批判来逐渐祛除⾃我惰怠，但我认为并不容易。⾰⾃⼰的命⽐⾰别⼈的命要难得多得多。”
任正⾮已经带领华为埋头苦⼲了32年，完成⼀次次的突围和飞跃。毫⽆疑问，两个⽉前的“⾄暗时刻”华为也⼀定能⾛过。
但终有⼀⽇，任正⾮会离开华为，彼时谁会成为华为的精神领袖，他会把华为和华为精神交给什么样的⼈？这是等待任正⾮的最后⼀场突围，也是难度更⼤的突围，⽽我们对稳健⼜严厉、平和⼜执着的任正⾮报以信⼼。
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