培训体系建设的6个关键点（上）
培训体系建设的关键点一共有六点：
1.清楚定义培训可以解决问题和不可以解决问题。这点很重要，人力资源工作者如果弄不清楚的话，会很吃亏。因为有很多问题是解决不了的，如果把自己包装成一个神棍，认为可以解决所有问题，必死无疑。
2.以改变行为、建立良好的工作习惯为出发点设计培训目标。这点强调行为转变是一次性转变，两次，还是已经成为习惯。我的课程基本都是实战课，在课堂上我要求学员拿实际岗位工作去演练，练恶心了就会了，这就是习惯。只是讲授理论，学员回到企业里还是不会做。
3.根据需求，有效设计培训内容，培训内容和培训需求相匹配。
4.解决“谁来讲”的问题。在内部领导、专家或同事分享，还是聘请外部的老师。
5.提升业务部门经理的教练技能。
6.有效组织培训班。即使在五星级酒店培训，但是让学员吃了三天的猫粮，大家也不会高兴
的。
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培训能够解决的问题
如何养殖富贵竹培训能够解决的一般有：知识，传授基本的理论知识，现在很多在线课程基本就是解决知识层面的问题；工作技能，例如大客户销售、绩效管理、面试官技能等；行为，例如商务礼仪等以及部分的态度。
价值观是极难转变的，一般价值观在13、4岁就基本形成了。自我形象、个性品质、内驱力、社会动机也是没法解决的问题。
企业文化的核心是价值观，做了企业文化的培训后，员工的价值观会发生改变吗？几乎不能。如果员工和企业的价值观不一致，说明人招错了。多数企业的价值观有两套，桌上和桌下的。招聘的时候基本用的是桌上的一套，这就导致主动把人招错了。而价值观又是极难改变的，除非发生了让人接受不了的事。所以说，培训经理不要把自己当做救世主或者神棍。
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以改变行为、建立良好工作习惯为出发点设计培训目标
培训要解决的第一个层次是知道或不知道，第二个层次是真懂或不懂，第三个层次是做了或不做，第四个层次是做对或做错，第五个层次是效果好或效果坏，最后一个层次是一贯行为还是偶尔行为。
培训不是为了改变行为，建立良好工作习惯，这样的培训是无效的。甚至有时候为了保证培训项目的落地，需要调整公司的规章制度，行为规范。因为价值观是极难改变的，但是可以把价值观的内容揉进企业制度流程里，尤其是奖惩部分，这样可以让员工做符合企业价值观的行为。
牛干巴我特别希望企业能做系列培训，即使每一个培训的时间不长，但是要反复做。今年做过的培训，明年可以换个题目再给员工讲一遍，或者让不同的人来分享，主管、部门经理、副总等，这样重复性的灌输，渐渐的就让员工养成习惯了。
不仅如此，还要转变培训的方式。例如企业文化的培训，我建议不要直接讲给员工听，这样效果不好。当然不包括有些特别有个人魅力的，诸如马云。阿里巴巴在已经有3500名员工的时候，马云还会给新员工讲第一课。有一种比较有意思的企业文化培训的方式：轮训式。新老员工都参加，分成4-5组，每组5-7人，让小组分别讨论：我们这么伟大的企业应
该有什么样的价值观？讨论时间在20分钟左右，讨论完后汇总结果并由组长汇报，其他小组可以提出质疑。整个谈论结束后会发现，每组汇报的价值观80%是与企业的价值观相一致的。这样的方式会比向员工直接灌输要有价值的多。包括工作技能的培训，但凡能实际操作的，都要让员工直接练，而不是滔滔不绝的跟员工讲，讲的话就像听岳云鹏说相声，听的时候挺开心，听完什么都忘了。我在给企业做培训的时候，如果只是一天课，基本只能讲没有时间实战演练，过两周之后，通常学员对我的印象只剩下两个了：男学员说邓老师挺幽默的，女学员说邓老师挺帅的。所以说，培训的目标一定是从理念到行为的改变，这是培训的核心。
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根据需求有效设计培训内容
培训的内容如果不是对方想要的，会出现这些情况：老板不满意，认为乱花公司的钱；部门经理不满意，认为浪费了员工的时间；员工不满意，认为这些内容根本没价值。所以，一定要根据需求设计培训内容。
∙培养符合公司价值观的行为，不是将员工的价值观转化成企业的价值观。价值观是招来的，不是培养出来的。如果招到人的价值观跟企业价值观不一致，就需要保证员工在企业的行为跟价值观的要求是一致的。例如企业要求电话响三声必须接。有些企业的人力资源
总监会挨个打电话检查，未按照规定执行的要么扣绩效要么发个红包。这就属于管理制度的规范，要求员工必须做的行为，不做就扣钱。对于员工来说，只有两种情况会疼：一是手割破了，二是扣钱了。
closer歌词∙完成工作所需的知识、技能和态度。因为只有完成了岗位或者部门的工作，企业的目标才能达成。培训的目的就是为了达成企业的战略目标和年度计划目标。所以工作需要具备的知识、技能和态度，一定要盘点清楚。
∙团队的凝聚力。随着90后，00后进入职场，队伍越来越不好带了，因为年轻的员工更愿意彰显个性，不像50、60、70后，包括80后，都相对比较听话。所以团队建设引起越来越多的企业的重视。
∙组织与个人职业生涯规划匹配。讲培训与开发的系统运作图时提到过这点。如果组织的运营与员工的个人发展不匹配，员工会流失。中国的企业，尤其是中小型企业，普遍都是在用人，而不是培养人，用人的结果就是铁打的营盘流水的兵。我曾经工作过的一家单位，老板号称只用便宜的，不养懒人，到最后发现企业高管基本五年之后一个没留，全走了，上市之后也没用。所以组织的发展要跟员工个人的职业生涯配得起来，即使老板不知道要
这样，人力资源部也必须知道。我在甘肃电信给各地的新局长们讲《非人的人力资源管理》课程时碰到他们人力资源的负责人张总，他就提到在企业内，业绩和人才培养都是一把手工程。张总曾经在县里当总经理时，坚持每天下班前半个小时组织部门员工做分享，学习，所以他所在的地区公司培养出来一大批干部。参加这次培训的学员是他选拔出来的50多个区县局长，这是非常有价值的。人力资源工作者一定要对接好老板，替员工经营铺好路，要让老板明白企业想要长效发展，留住员工，就一定要重视员工培训。一般情况下，有一千人规模的企业，如果没有完善的内部选拔机制，这个企业是没有价值，没有前途的。
∙提升员工的个人胜任素质。员工的能力只有与岗位的要求想匹配，才能提高工作的效率和效度，从而创造更大的价值。
总而言之，培训最终要落到知识、技能和态度，让员工养成习惯。国内很多企业，诸如四大行、国家电力、移动、联通，这些企业的处长基本什么类型的课都听过，喜欢在课程上挑衅老师，但是在工作中，该干什么还是干什么。所以说，培训的内容一定要优于培训的形式。意思是说，即使实战、研讨形式的培训效果好，内容也一定要符合现实的需要，是
清华美院的难考程度为业务服务的。不能随波逐流，看市面上流行4D领导力、教练、九型人格，就业做这些，可是钱花了却没有效果，这是会被老板质疑的。
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