组织发展组织能力模型大盘点，流行的未必是最好的
乐山公安局通报击案详情著名战略大家钱德勒说：“战略决定结构”。战略与组织的关系就像左脚和右脚，左脚迈出去，右脚必须跟上，否则只能在原地打转儿。
在某种程度上，组织是一个非线性系统，是混沌而不可预知的。组织如此重要，但就像一个“黑匣子”，我们需要知道这个“黑匣子”里面有哪些构件，不同构件之间有什么联系。如果不能解开黑洞的秘密，解码战略就是一句空话，结果只能是：“喊着战略的号子，放任结果发生”。
人类几千年的历史中，大多数时候组织都只与国家相联系，与普通人的关联并不大。直到工业革命之后，为了将人们更高效的联系在一起，组织的概念才逐步渗入人们的生活。从世界经济领域的发展规律看，企业在跨越机会增长阶段后，必然会持续关注组织能力。上个世纪七八十年代，美国企业的增长遇到挑战，企业界和学术界对组织能力的研究达到了巅峰，为了更好的激发组织活力，提高生产运营效率，无数的学者和管理者孜孜不断的钻研，提出大量的组织能力模型。
这些模型的诞生和应用，往往带来生产力水平的飞跃。组织能力模型不仅能够有效的链接战略与执行，同时也是高效的领导力发展框架。在中国经济提质增效的今天，组织这个话题必然越来越受到重视。
目前比较知名的麦肯锡的7S模型、马文.韦斯伯德的六个盒子模型、迈克尔.塔什曼等人的一致性模型、大卫.汉纳的OSM模型，杨国安教授的杨三角模型也是近年来在国内很火的一个组织能力模型。
长歌行 赏析选择什么样的模型，就相当于战场上选择了什么样的武器。作为战略规划设计人员、OD专家、业务管理者，如何在众多的组织能力模型中选择优质的、合适的模型，展开高效的组织设计，从而提高组织与战略的契合度。
01 组织能力模型的应用场景
组织能力模型有三个典型的应用场景：分别是组织诊断、组织设计和战略的执行设计。
组织诊断：根据组织能力模型的各个维度，对组织活力、组织与战略的匹配度进行诊断，并提出改进的方向。
组织设计：根据战略的要求，设计相应的组织结构，包括硬体部分和软体部分，其中硬体部分一般包括组织结构、系统和流程、考核与激励，软体部分包括关键岗位和人员要求、文化价值观要求，从而提高与战略的匹配性。
执行设计：执行设计是在组织设计的基础上又前进了一步，基于组织能力的软体部分和硬体部分，识别实现组织能力的关键行动，并制订出详细的行动计划，融入企业日常经营。
模型是人类认知世界和预测世界的工具。一个组织能力模型的好坏，最终是从对绩效的可预测性来判断的。
三个不同的场景中，对组织能力模型的要求程度不同。总体上，组织诊断对模型的要求相对低，组织设计要求较高，执行设计要求最高，因为后两个场景对绩效的可预测性要求越来越高。
一个组织能力模型的可预测性取决于以下四个方面：
一是开放性。组织是一个开放性系统，组织无法离开环境独立存在。对环境的适应性和相关利益者的满足度是组织活力的保障，一个有效的组织能力模型必须是建立在开放性系统
理论基础上的。
十大床垫二是完整性。组织是一种系统，系统的组成因子是要素，要素完整性和结构合理性是要评价一个组织能力模型的重要方面。要素组成和结构决定了工作的排列和组合方式。这无论对组织诊断，还是组织设计和执行设计，都有重要的意义。
三是互赖关系。系统是由要素、联系、功能和目标组成的，联系是一切系统的核心，改变要素未必能改变系统性能，改变联系则往往更有效。用一个简单的例子说，联赛中最厉害的11个人组成的球队是最厉害未必是厉害的球队，决定球队成绩的是球员间的配合。一个优秀的组织能力模型，不能是要素型的罗列，必须是合理的互赖关系之上的。
四是可见性。虽然组织并非机械，是非线性的，甚至是混沌的，但是我们要提高执行效率，须尽量确保组织能力每个要素的可见性。可见性是执行力的保障，每个构件越具可见性，就意味着越可被管理，被测量，意味执行力越好，否则就意味着无法管理。结果是产生大量有益的工作，能不能产生绩效结果不可预测。比如建设学习型组织是一个很好的概念，但鲜有组织取得明显效果，原因在于可见性不高，无法从市场层面去衡量结果，不好贯彻落实，也无法判断做得好坏。只能做些行动，这些行动本身的可见性并不好，这些行
动对学习型组织成功之间的可预测性不高。
讲完了以上四点，同时还有一个诀窍，这个诀窍就是我们可以基于设计的结果反向推理和验证，即“组织设计的成果在多大程度上必然导致意图的实现和任务的完成”。很多的组织能力模型往往从正向看很有道理，也有大量的实践案例，如果反向推理和验证，你就会发现这些与原来的意图之间的或然性极高，那么我们的结论就是这样的模型的可预测性很差，所谓的实践案例只是一种挑选性的案例，是一种自说自话罢了。反向验证的必然性越高，或然性越低，模型便越有效。
组织能力模型在以上四个维度以及可反向验证性，最终决定组织能力模型的有效性以及对绩效的可预测性。单纯的评价某个模型没有意义，没有比较就没有鉴别，我们就比较有代表性的五个组织能力模型展开，去探寻组织的真谛。我们选择的五个组织能力模型是：马文.韦斯伯德六盒模型、麦肯锡7S模型、Nadler-Tushman组织一致性模型、大卫.汉纳OSM模型、组织能力杨三角模型。
02 马文.韦斯伯德六盒模型
图1-马文.韦斯伯德六盒模型
马文.韦斯伯德在1976年提出了六盒组织能力模型，这个模型比较简洁，实用，受到很多HR从业人士的青睐，有较大的影响力，六盒组织能力模型在国内的传播很大程度上受阿里使用的影响。
上海什么时候可以摘星开放性：六盒组织能力模型发布时，开放系统等基础理论已经提出十年多之久。六盒组织能力模型是基于开放性系统的理论构建的，六盒模型强调组织应从环境中获得资金、信息和材料，经过加工和转化，向环境输出产品、服务和新的信息（引自：《组织诊断》[美] 马文. .韦斯伯德 胡智丰等译）。
六盒模型的展开逻辑是：我们从事什么样的事业？我们怎么分配工作？我们是否有合适的激励机制？我们有恰当的协作机制吗？我们如何管理冲突？有人在保持六个盒子的平衡吗？
完整性：模型有目的、结构、激励、帮助机制、关系、领导方式六个方面，（相关术语翻译多有差异，本术语引自：《组织诊断》[美] 马文.韦斯伯德 胡智丰等译）。围绕六盒组织能力模型的主要争议还在是要素组成上，本人认为这个模型的要素构成过多地考虑了任务过程和个人领导过程，而对能力过程考虑的不充分，尤其对软OD部分重视不足，如人员、
价值观等充分性不足，在一定程度上影响了这个模型的有效性。虽然马文.韦斯伯德提出正式系统和非正式系统相互结合，不仅要看到光点，而且要看到背后存在的可能的联系。但并不能弥补软OD要素缺乏带来的后果。
互赖关系：以目标为起点，周边的五个盒子组成一个线性的流程，由领导力那个盒子居间协调和管理，维持五个盒子的平衡。互赖关系是清晰而明确的。但围绕目标形成的互赖关系，不能支持战略执行设计所需要的极度一致性。
可见性：六盒模型有些维度的可见性较好，如目的、结构、激励、帮助机制，而有些要素的可见性相对不好，如领导方式和关系这两个盒子，这决定了六个盒子在部分维度的执行力较好，部分维度的执行力较差。
聊赠一枝春的上一句基于以上判断，总体上我认为六盒模型用于诊断是可以的，但应用组织设计和执行设计，则存在较大改进空间，反向验证的或然性不低。
确认过眼神 我遇上对的人03 麦肯锡7S模型
图2-麦肯锡7-S模型
麦肯锡7-S组织能力模型包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。这个模型提出：组织仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，战略只是其中的一个要素，而组织能力是影响战略成功的另外一个关键要素。
企业是重要的资产是组织能力，而组织能力由七部分组成。在7-S模型中，上半部分战略、结构和制度组成，被认为是组织成功的“硬S”部分，组织的骨架是结构，制度是神经网络；下半部分由人员、技能、风格和共同价值观组成，被认为是组织成功的“软S”部分，其中人员和技能，前者是人的数量，后者是人的质量；风格是人表现出来的行动方式，而共同价值观而是的人内在信念；软体部分中共同价值观占据“中宫”，是组织的DNA。麦肯锡的7-S模型提出我们：软体组织和硬体组织同样重要，各公司长期以来忽略的人性，是可以加以管理的，并且与成败息息相关。
开放性：在开放性系统方面，7-S模型对开放性的重视是相对不足的，只有一个战略要素能够与外界进行互动。
完整性：在要素组成方面，把软体部分的要素的重要性提高到与硬体部分要素同等重要的
程度，是7-S模型的一个重大的贡献，在软体部分有技能、人员、风格、共同价值观四个要素，超过硬体部分战略、结构和制度的比重。同时强调提出，硬体要素更容易驱动，软体要素更具有决定性，不改变软体组织不可能改变，是7-S模型的重要的理念。
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