绩效有什么含义
绩效有什么含义
绩效performance一词来源于西方，它的原意是指表现和成绩。企业管理对绩效有两
种不同的理解，伯纳丁Bernardin，1984把绩效定义为“对在特定时间段和特定工作或活
动中产生的结果的记录”。
什么是绩效?
随着绩效管理理论的发展和实践的不断深入，我国企业在绩效管理实践方面都有了不
同程度的提升，尤其是最近几年，平衡计分卡管理思想逐渐普及和深入人心，在相当程度
上推动了绩效管理向战略落地和人员的提升靠近。相信，未来这种把战略与人紧密结合在
一起的绩效管理操作趋势会越来越明显，越来越成为主流。
随着对绩效管理认识的加深，人们在看待绩效管理的时候，不再仅仅从员工个人绩效
表现出发，不再简单地考核员工的能力、态度、劳动纪律、行为规范、日常出勤等边缘性
项目，而是上升到组织业绩提升层面，把绩效管理和公司的战略落地、运营效率提升和员
工的职业发展更好地结合起来，把绩效管理提升到一个更高的视角和更有价值的层面。
另外，由于和公司战略结合越来越紧密，使得绩效管理得到更高层面管理者的重视。
企业操作绩效管理的关注点开始从关注员工个人绩效排名转移到员工企业战略落地、运营
效率提升和个人职业发展。由于绩效管理体系和战略结合得越来越紧密，企业一把手会花
比较多的时间参与到绩效管理体系建设的项目中，从最开始的组织目标梳理到目标与指标
的结合到适应考核的指标的工作计划的制定与检讨，企业一把手都会表现出高度关注。企
业高层的高度关注很大程度上推动了绩效管理体系的落地和改善提升。
当然，目前这种趋势还不明显，更多的企业还停留在基础层面，在如何看待绩效管理，如何正确操作绩效管理，如何把绩效管理和公司战略落地、运营效率提升以及员工职业发
展紧密集合，还存在很多模糊认识。很多企业高层对绩效管理的的关注还停留在填表打分上，绩效管理领域仍然面临诸多需要澄清的问题。
总结下来，以下两个基本问题值得关注：
绩效来自于组织目标，如果没有组织目标，绩效无从谈起。
在操作绩效管理的时候，我们面临的第一个问题也是非常重要的问题，就是什么是绩效?由于对绩效的定义不同，在实际操作中，会产生不同的操作思路和操作模式，最终的
效果也会产生很大的差异。
因此，作为管理者，尤其是专业人力资源部部门，需要首先搞清楚绩效的概念。在操
作绩效管理项目之前，首先在企业内部把绩效的概念研讨清楚，为后续绩效管理体系设计
和有效实施奠定基础。
「案例1」某制造企业A，到年底了，老板开始犯愁了，愁的是奖金怎么发的问题。年初的时候老板曾经在大会小会上许诺员工，只要大家好好干，年底的时候一定给大家发年终奖，干得好还可以多拿。
但是，由于人事部在绩效管理工作上一直没有作为，一直都在拖，从1月份拖到2月份，从2月份拖到3月份，一直拖到了年底，老板也基本的绩效考核表都没有见到。
现在，到了兑现承诺的时候了，拿什么作为发放年终奖的依据呢?
思来想去，老板还是认为一定要通过考核，把员工的差异出来，根据考核分数发放奖金。于是老板紧急召集人事部门的所有员工开会，要求必须在半个月之内拿出年终绩效考核方案，否则人事部所有员工的年终奖停发。
在老板的强压之下，人事部策力，上网了很多资料，最终“合成”出了一份绩效管理方案。其实，所谓方案，也不能称其为方案。整个方案的核心内容就是几张表，里面列举了员工的工作数量、工作质量、工作态度、遵章守纪等内容。人事部也注意到了方案的漏洞，如果只是上级打分，会存在各自为政的现象。为了保证程序公平，人事部设置了复杂的打分程序，每个人都按照上级、同级、下级等维度进行打分。
整个人事部前前后后忙乎了一个月，终于完成了年终考核。
结果可想而知，员工对考核结果非常不认同，怨言一片。
那么，到底什么是绩效?员工的绩效来自哪里?为什么企业要为员工的绩效付薪?案例1里，从老板到人事部门都认为所谓绩效，就是员工的表现，所谓表现就是人事部定义的能力、态度、劳动纪律等员工的日常行为。
业绩提升
于是，企业就按照这种思路考核员工的绩效，并把考核结果和员工的奖金挂钩。
实际上，这是非常错误的一种思想，对企业、对员工都是不公平的。我们可以把绩效和员工的行为联系起来，但员工的表现一定不是由人事部所定义的那些行为，而是各个部门的主管定义的行为。员工的行为一定不是通用性的，一张彪考核所有的员工，本身就是不公平的。
所以，绩效考核的时候，一定要到员工行为和公司的业务及员工的职责相关联的那一部分，绩效是员工履行职责并为组织创造价值的结果。
因此，我们要想界定清除绩效的内涵，一定要把组织的目标、员工的职责和员工的工作计划以及最终结果结合起来谈。
实际上，所谓绩效，是指员工为了支撑组织的目标而采取的一系列行动之后所取得的成果。也就是说，员工绩效来自于组织的目标，如果没有明确组织目标，员工的绩效无从谈起。
明白了这个道理，企业在操作绩效管理的时候，出发点就不一样了。从组织目标出发
的绩效管理体系设计的第一步工作就不是编制考核表格，而是在管理层内部沟通绩效管理
理念，沟通绩效管理的定位，沟通绩效管理系统与人力资源、营销、采购、研发、生产等
系统的关联，沟通绩效管理对战略的价值贡献和具体操作方法。
因此，从组织目标出发的绩效管理体系设计会非常重视公司层面的目标，会在高层内
部对公司未来1-3年的战略目标达成共识，并形成具体的工作计划。高层讨论清楚了，开
始向中层经理宣导，中层经理明确了，开始向员工宣导。
这个过程可能持续几个月，但是非常重要。在摩托罗拉公司会用一个季度的时间做这
个工作，可见公司层面的目标明确多么重要。它解决了员工绩效目标的来源问题，有了战
略目标，绩效管理体系也就有了立足点，出现偏差的时候也比较容易发现。
同时企业也和员工澄清了公司要的绩效到底是什么、为什么、如何做才能达到公司的
期望等让员工困惑的问题，从整体上解决了思想统一的问题。
如果后面绩效辅导、绩效考核、绩效反馈面谈等环节都没有做，仅仅做了这一个步骤，其价值贡献也非同一般。
通过组织目标梳理的过程，企业高层把没有想清楚的战略问题想清楚了，把没有解释
清楚的战略思路解释清楚了，把没有和管理层以及员工达成共识的东西达成共识了。
通过沟通讨论的形式，企业高层把战略目标和考核导向传到了基层员工，做到了思想
统一，目标一致，为后续的绩效变革奠定了一个坚实的基础。
当绩效管理体系执行出了问题的时候，大家坐下来回顾一下组织目标，很快就知道是
哪个环节出了差错，并能及时纠正偏差，重新回到正确的轨道上来。
看似非常基础的一个问题，其实内涵丰富。企业在实施绩效管理的时候，必须上下一
致地把什么是绩效这个基础的概念搞清楚，思想统一了，再做后续工作。前期费力，是为
了后期省力，把时间投资提前，后面做起来就顺畅了，不要害怕耽误时间。
绩效策略
解决策略要领：
1、如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，
或尽可能减少其影响。
2、如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不
解决，一切预期变化不可能发生。
3、如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题
注意：
1、不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。
2、发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。
3、考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心
地投入。
指标设置原则
1、全局性。不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题，而应该跳出部门、岗位甚
至公司的框框，站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。
2、端到端。不要为了便于考核就切分流程，而应该直接设置端到端指标。
3、客户导向。要时刻问自己，并确保这是外部客户关心的，而非内部客户一厢情愿。
4、少而精。一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好，所以，不要贪多。
感谢您的阅读，祝您生活愉快。

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