案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析［1]
雅戈尔采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在?“存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。
雅戈尔公司经过二十几年的发展，已经成为中国最具实力的服装企业。在全球”专注”、“专业”趋势越来越强、越来越被看好的情况下，雅戈尔却在积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。它采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在？“存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。
一、背景介绍
雅戈尔通过20多年的努力和摸索,逐步确立了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局，旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司以及各类子公司近四十家。2003年中国500强企业名列第155位。2003年实现销售101。2亿元,比上年增长46。17%；实现利润6.58亿元，比上年增长12。3％；出口创汇5。21亿美元，比上年增长41%；实现税收3。48
亿元，比上年增长23.51％。荣获”中国名优产品售后服务十佳企业"称号。2001、2002、2003年全国服装行业销售、利润”双百强"第一名。雅戈尔衬衫和西服荣列2003年度全国市场同类产品销量第一名。2003年"雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装先进制造业基地。
我们要讨论的不是其多元化战略,也不是探讨其高速成长的原因,而是其纺织、服装和分销零售网络纵向一体化战略的驱动力。有人说，雅戈尔总裁李如成是很精明的,但并不是很好的战略家，因为什么都自己做很不经济，也很不专业.但一条厚实的商业链条，是企业稳固、具有抗击风浪能力的根本。为什么微软在美国司法部的三番五次折腾下依然不动摇？因为它不仅仅是微软自己，而是一个很大的利益体。微软已经不再是微软自己的微软，它是投资人的微软，是经销商的微软，是开发者的微软。雅戈尔也不再只是雅戈尔自己的雅戈尔！
先看一下其纺织、服装和分销零售网络大概现状(投资金额：单位人民币)。
三颗棋子的布局，为其打造纺织服装分销帝国奠定了坚实的基础。我们可以从其新标识中窥豹一斑，它突破了以往设计中着眼于”Youngor”首字”Y"的思维定势，寻觅全新的设计空
间，以中国传统文化为本,即用中国古代传说中执掌天下衣饰的东海蛟龙"狻猊”为创作元素，建构标识图案,所成的龙马标识组合了中华民族图腾崇拜的龙和象征勤勉的马，既写实又写意，较好地寄寓了”以厚行载物为念，以龙马精神为事”的标识理念,又与雅戈尔一贯倡导的”实在、勤奋、诚实”的企业精神理念相匹配，实是一幅东情西韵的设计佳作。诚如其标识理念所云:”东海蛟龙‘狻猊’性敏捷，喜洁净，兼怀仁德之心，故命其执掌天下衣饰……。此标识的设计以‘执掌天衣'为创意出发点，主要突出龙马的王者气象.这是一个马首龙身的车站腾。简约的线条勾勒出传统皇家御马的头部，盛装舞步，昂然前视。龙身前伏后拱,作飞跃之态,形成一个极具张力的结构，体现出前跃的动感。向后飘动的流线组合成飞动的流云，衬托出龙马凌空飞腾的神采。颈项上的飘带和飞扬的龙尾使其更加风采奕奕，神骏不凡。”
二、战略布局
下面我们将逐一解析其每一布局的驱动力。中国服装行业现状
回顾雅戈尔的发展历程，我们不难勾勒出一个极具中国特的服装企业快速成长的轨迹.在中国从计划经济向市场经济转型的历史阶段,雅戈尔人用他们过人的智慧、创新的观念和
实干的精神创造出一个又一个令国内外服装产业侧目的骄人业绩。为客观真实地分析雅戈尔的企业竞争力
演变状况，有必要对中国服装产业的发展历程进行回顾,同时对雅戈尔在各历史发展进程中的企业核心竞争力形成要素及经营状况进行剖析。
中国服装产业通过几十年的努力,经历了几个重要的发展时期，尤其是近二十多年来中国服装业随市场结构的改变,使其从产业结构上发生了具有历史意义的重大变化。
1、第一颗棋子——建立先进的成衣加工厂
1.1小作坊加工
中国服装产业最初起步于以传统加工技术支撑的朴素服装产品消费市场。在这个阶段，中国服装市场上基本没有流行消费和品牌消费的概念。七十年代末至八十年代初期，中国服装产业的主流企业普遍采用计划经济模式下的经营方式，该阶段的中国服装产业基本上属于简单的传统加工产业，而且是小作坊形式，是典型的劳动密集型和材料密集型产业。而服装产品的销售，则隶属于零售行业，是服装产业的血缘亲关联产业。在此阶段，服装生
产厂家只是向零售行业批发销售产品，销售利润基本上就是服装的生产利润。
在此阶段的雅戈尔处于新建企业的创业期，其主要业务就是为国内有一定规模的服装企业（上海开开)作贴牌加工业务。雅戈尔起步时只是一个不足10个人、几台缝纫机的小型民办服装加工厂，与中国其它服装企业相比,除了简朴、勤奋之外没有任何竞争优势可言。当时雅戈尔的利润结构构成只是廉价的制造加工费。
1.2传统批发市场
八十年中期，随着中国改革开放的不断深入，中国服装业也在随之悄然发生着演变。首先是一定规模的服装来料、来样外贸加工，给中国服装业带来市场格局上的变化和加工品质与管理规范上的冲击。该阶段中国服装产业的市场结构，从单一朴素的内销批发市场向内销加一般性消费国际市场转化.大量的加工设备和相对先进的加工工艺技术的引进，给中国服装业的加工品质提升提供了良好的技术条件.同时,制造规范和制造管理体系的导入，为中国服装业在管理经营观念上与国际市场接轨奠定了初级基础。
这个发展阶段是中国服装产业飞速发展的准备期，虽然这时的中国服装产业基本结构还是
传统的劳动密集型和材料密集型产业,但在市场结构和企业经营理念层次上已经发生了潜移默化的根本性变化.国际市场的服装消费标准需求,对中国服装企业的加工管理、质量保证体系、经营体系产生了积极性的影响。
在此阶段，雅戈尔抓住了几次发展的机遇，扩大了企业的规模。雅戈尔在为国内其它服装公司贴牌加工生产的同时，还向中国服装零售市场进行批发销售,尽管这种朴素的销售形式还非常传统,但这种穿越贴牌生产,直接将触角伸向零售市场的行为也使企业的市场结构悄然发生了变化。
虽然这种变化对企业的运作体系的影响不是非常明显，但其意义却非常重大，尤其是主动市场观念的建立和满足市场需求的产品概念对后期雅戈尔的发展起了不可忽视作用.同时，这种加工费、简单的材料增值和有限的批发销售利润的利润结构为雅戈尔的企业原始积累做出了巨大的贡献.
1.3国际品牌影响
八十年代末至九十年代初期,随着中国服装产业在加工技术、产品品质、经营理念和管理
方法上的不断进步和成熟，一些有影响、有地位的国际化服装品牌和中国服装业终于握手合作了。国际品牌服装的加工订单陆续投向中国，使得中国服装业的整体加工能力和质量管理水平逐渐与国际化标准接近。同时这种国际化的市场需求，对中国服装制造业的发展提供了进一步提升的空间.
国际品牌服装的加工市场需求,是这阶段中国服装产业划时代发展的主要动力之一。另外,中国服装产业的整体进步也带动了中国本土服装市场的发展，雅戈尔就是在该发展阶段迅速崛起的具有代表性的企业。
总之，在此之前基本属于供不应求的时代，只要生产出来就能卖出去，因此引进大量先进设备，如：衬衫生产有18条生产流水线，形成了从生产计划、技术开发、质量管理到自营出口等一整套的现代化管理体制，自从1995年雅戈尔衬衫第一次夺得国内同类产品市场综合占有率第一名之后十年，雅戈尔衬衫一直稳居市场第一；西服生产目前拥有国内首家普及法国CAD和CAM
系统以及德国杜克普的全自动生产吊挂系统，该生产线投入使用后将使生产能力提高30%-40%,产品包括普通粘衬西服，高档精制全毛衬西服、半毛衬西服优雅时尚的轻凉西服
等，自从1999年雅戈尔西服夺得国内同类产品市场综合占有率第一名之后五年，雅戈尔西服一直稳居市场第一；休闲服饰部分目前拥有六个车间,四条生产流水线,形成了生产计划、技术开发、品质管理的现代化管理体系，主导产品为休闲服饰，包括茄克衫、休闲服、风衣、棉衣、运动服等。2002年4月，集团股份有限公司通过了ISO9001、2000标准认证，认证范围涵盖衬衫、西服、休闲服三种主导产品，全面纳入新的国际质量管理运行体系.
在没有进行完全按订单生产（MTO)阶段，生产与销售经常不同步，要么生产大于销售,要么销售大于生产、产能不足，这两个环节永远存在落差。在建服装城前，雅戈尔的销售能力很强，每年以20%的速度增长，但生产能力跟不上。建成后生产能力一下扩大了4-5倍，其现有的渠道根本无法完全消化,不得不寻其它途径消化其庞大的生产能力.用李如成总裁自己的话说,雅戈尔是被逼进OEM这个”陷阱"的，但李很高兴掉进那里，因为陷阱里有意外的收获：OEM带动了雅戈尔与国际市场的快速接触.
米尔顿。科特勒曾举过这样一个例子：一件在中国加工的HUGOBOSS衬衫，在SAKS FIFTHAVENUE百货公司的零售价是120美金。在这120美金中，零售公司SAKS FIFTHAVENUE赚了72美金（60％）,HUGOBOSS赚了36美金(30%），而中国的加工企业
只赚取了12美金（10%）。因此，米尔顿认为中国不能只是为世界制造产品，必须为世界建立品牌.因为产品加工只是产业价值链中最薄弱的环节,不足以支撑中国未来的经济发展。“这种分析有一部分不一定是对的.一些名牌衬衫在中国加工如果要10美元的话，在国外销售就是40-60美元，但是这个企业要交纳关税，还有很多交易成本，从雅戈尔来看,一件衬衫营销成本占到30%，国外品牌的营销成本也很高，所以，他们的利润也是很低的。一般国外品牌的利润是占10-15%，应该说最好的利润还是在中国.世界最大的一个服装生产厂在美国，它一年销售8000万件，它是一个多品牌的服装企业，在网上看到我们，它们不相信外贸公司，所以直接来我们合作。我们正在谈,他们想通过我们的渠道销售他们的产品，我想通过他的渠道销售我们的产品，做个中国市场交换美国市场的交易。另外，我们也想给它做OEM,现在中国就业这么难,如果给他加工的话，我又可以解决四、五千人的就业问题。"当然，他一再强调，OEM不是雅戈尔的主导，只是雅戈尔业务的补充部分,OEM根本不足以支撑雅戈尔的未来，充其量只是通过OEM了解和掌握国际品牌的制造技术和它们的发展趋势.
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