肿瘤专科医院的SWOT分析与应对策略
肿瘤专科医院的SWOT 分析与应对策略
沈康，吴俊，顾智伟
（南通大学附属肿瘤医院，江苏南通226361）
新农村合作医疗保险
SWOT Analysis and Strategy in Cancer Hospital
SHEN Kang,WU Jun,GU Zhi -wei
摘要：如何实现肿瘤专科医院的持续发展是肿瘤专科医院经营者面对的问题。该文从医院经营中的自身优势与劣势，外部机会与威胁四个方面剖析。关键词：肿瘤医院；医院管理；战略；策略中图分类号：R197.5文献标识码：A 文章编号：1004-0242（2009）06-0449-04
近年来，肿瘤专科医院和其它医疗机构一样得到了长足的进步和发展，肿瘤专科医院在不断发展壮大的同时，面临的竞争压力也越来越大，如何保持专科优势实现肿瘤专科医院的持续发展，是所有肿瘤专科医院经营者必须解决的问题。SWOT 是指对医院经营过程中自身优势
（strengthen ）与劣势（weakness ）和外部机会（op -
portunities ）与威胁（threatens ）的分析，是现代管
理中制定战略计划的一种方法。本文在对肿瘤专科医院进行SWOT 分析的基础上，提出若干应对策略与同道们商榷。
1肿瘤专科医院外部环境和内部条件剖析
1.1
机
会
医院的机会（opportunities ）是指在环境变化的趋势中，对本医院生存与发展有吸引力的、积极的、有促进作用的方面。
1.1.1经济发展社会稳定
30年改革开放，极大地提高了我国的综合国力。即使2008年四川部分地区遭受了高达8级
的强烈地震，但由于其在经济总量中所占比例极小[1]，不会影响整个经济形势，国家经济总体上依然保持着良好的发展势头。政通人和、国泰民安、
社会稳定，不仅为国民经济腾飞奠定了基础，也为医疗卫生事业的发展提供良好的契机。
1.1.2医学科技不断进步
先进的技术设备引进和自主研发能力的提
高，进一步促进了医疗设备的更新和升级，新的医疗技术不断涌现，使肿瘤诊断更早更准，诊断直接指导，晚期肿瘤有药可治，肿瘤的早诊早治和可治成为现实。为肿瘤专科医院拓宽新的技术领域、提高医技水平、增强保障能力和竞争能力创造了条件。
1.1.3肿瘤发病持续上升
在我国，与肿瘤发病有关的因素（如吸烟、环
境污染、不良生活习惯、人口老龄化等）依然存在。全球11亿烟民中3.5亿是中国人，约占世界吸烟者总数的1/3，在经济建设过程中大面积环境损害事件也时有发生，居民生活缺乏科学的引导，不良生活习惯一时还难以根除。据著名肿瘤学专家郝希山院士研究，平均年龄每增加1岁，恶性肿瘤发病率上升约11.44/10万。从不同年龄人肿瘤发病构成中，65岁以上的老龄人，肿瘤发病所占比重最大，约为55.36%，分析表明肿瘤发病率的上升取决于老年人的大小。而另一个研究表明近十年我国老龄化正以3.4%的速度递增[2]，人口老龄化与恶性肿瘤发病率变化趋势变化一致，是导致恶性肿瘤发病率上
升的决定性因素。恶性肿瘤发病率上升已经成一个不争的事实。
收稿日期：2008-06-16；修回日期：2008-09-09
E -mail:sk9181@163
1.1.4医疗保障不断完善
随着城镇医疗保险覆盖面的不断扩大和农村新型合作医疗制度的建立，我国的医疗保障措施日趋完善，城乡居民的医疗保障水平不断提高。特别是党的“十七大”以来，科学发展观引领着各级政府关注民生，政府财政对医疗保障的投入也在不断加大。与此同时，各级医疗机构针对社会反映强烈的“看病贵”、“看病难”等问题，加大了医疗费用增长的控制力度，使病人就诊率明显提高。据报道2006年全国新农村合作医疗评估组在32个县的入户调查结果表明，开展合作医疗的地区农民两周门诊就诊率提高了8.3%（在实施门诊统筹模式的地区，两周门诊就诊率提高了33.2%），住院率提高了52.7%；两周患病未就诊比例降低了10.7%，应住院而未住院率降低了15%[3]。这一点反映在肿瘤病人方面显得更为明显。
1.2威胁
医院的威胁（threatens）是指在环境变化的趋势中，对本医院生存和发展不利的、消极的、有抵制作
用的方面。
1.2.1物价上涨
在经济稳定增长的同时，近年来物价也在不断上涨。特别是2007年下半年以来，物价上涨再次成为我们日常生活中的热门话题。去年全国CPI上涨4.8%，今年一季度全国CPI上涨8.0%，CPI的上涨直接影响着普通居民的生活[4]。同样，也影响着医疗成本，用于肿瘤介入诊疗的导管、导丝，以及针吸活检等医用材料和药品的价格依然居高不下。医疗器材和药品的涨价不仅挤走了医院的利润，也严重地影响着医院的资金周转。
1.2.2竞争日益激烈
随着加入WTO承诺的逐步兑现，医疗市场的竞争日趋激烈。这种竞争不仅有来自行业内部竞争，更有来自行业外部的竞争和外资的竞争。医疗市场的竞争不仅是围绕着争夺病源的竞争，更有演变为经营理念、科学管理和人才的竞争。这种竞争在相对收益较高的肿瘤医疗领域中尤为激烈，使用“白热化”一词一点也不过分。
1.2.3综合性医院的大规模扩张
随着我国经济不断发展，城市规模的扩大，新一轮的医院扩张已经兴起，而掀起新一轮扩张的主角正
是三级综合医院。主要形式表现为兴建现代化的病房大楼，在城市新区建立分院、分部，以及在社区建立自己的医疗服务中心。此外，还有跨地区成立医院集团等。而在其医疗服务的内容上大多扩展了肿瘤诊疗的规模，原来的“肿瘤科”已经或正在升格为“肿瘤中心”。这样的规模扩张使综合性医院在肿瘤医疗方面的覆盖面加大、服务得到延伸、竞争能力得到了极大的提高。
1.2.4政策的变化
随着医疗制度改革的不断深入，国家对医疗机构管理的政策、条例和法规越来越多，监管的力度也越来越严，而政府财政对医院的投入并没有增加，特别是肿瘤专科医院。目前，国家医改方案思路已经明确，政府财政投入重点是公共卫生和疾病预防。在医疗机构方面的投入，主要投向那些代表着一个地方或区域医疗水平的大型综合性医院，以及涉及到传染病防治、妇幼保健和精神疾病的医疗机构，而肿瘤专科医院恰恰在其范围之外。
1.2.5市场份额低
由于病人就医习惯和医学知识的不足等因素的影响，综合性医院在肿瘤市场份额中明显占有优势，肿瘤专科医院所占市场份额明显偏低，如在广州地区肿瘤病市场中，肿瘤专科医院所占的市场份额不到30%[5]。
1.3优势
医院的优势（strengthen）是指在一定的区域内或者一定的市场范围内，肿瘤专科医院与其他医院相比较，在某些方面具有其他医院所不可比或者不可模仿的独特能力。
1.3.1专科品牌
品牌是市场经济竞争中不可缺少的重要资源。肿瘤专科医院的品牌就是专业人才、专业技术、诊疗经验和社会声誉的有机结合体。肿瘤专科医院在肿瘤的诊疗方面专业人才齐全，如不但有肿瘤外科专家、肿瘤内科专家、肿瘤放射专家等临床专家，而且还有诊断方面的影像专家以及最具权威的病理专家等。依附于这些专家的专科技术和经验，形成了独特的肿瘤专科医院专科特。
1.3.2完备的专业技术设备
肿瘤专业诊治设备是比较昂贵的，就肿瘤放射设备中最常用的医用直线加速器这一个设备，其价值就是以千万元计算。同时，与此相配套的设备还肿瘤放射靶区定位系统（CT模拟机）、近距离放射机、放射计划系统（TPS）等等都相当昂贵。这些设备又是实施肿瘤综合必不可少的。
1.3.3专业特的组织架构
肿瘤专科医院在组织医疗力量实施诊治肿瘤干预措施的组织架构方面有别于综合性医院。综合性
医院通常设立一个肿瘤科，而肿瘤专科医院的临床分科更细更专，如肿瘤外科、肿瘤内科、肿瘤放射科、肿瘤妇科、肿瘤介入科、中医肿瘤科、生物科等等；有的肿瘤专科医院根据当地肿瘤发病和临床收治等情况，按病种、器官或系统设置专业科室。如乳腺肿瘤科、肝胆肿瘤科、淋巴瘤科、胸部肿瘤科等，这些科室配备了外科医生、内科医生以及放射等方面的医生，使肿瘤病人能够方便地到自己所要诊治科室和医生。
1.3.4单病种多学科综合模式
肿瘤的单病种多学科综合是目前国际上最为推崇的肿瘤模式，它要求由肿瘤内科、肿瘤外科、肿瘤放射科、影像专家、病理专家、肿瘤药物专家等多个来自不同专业学科和掌握不同技能的专家共同参与，依据循证医学的原理和证据对某一癌症进行讨论，制定符合病人病情、共同认可患者能够接受的个性化计划。2000年以来国内肿瘤专科医院陆续试行单病种多学科综合模式，通过“专家会诊中心”、“肿瘤单病种专家组”和“单病种病区”等组织形式，为肿瘤病人提供真正的优质服务。这种模式在综合性医院是难以实现的[6]。
1.4劣势
医院的劣势（weakness）是指医院在医疗市场的竞争中与其对手相比，在某些方面存在的不足，这些不足影响着医院的生存和发展。
1.4.1门诊病人少
肿瘤专科医院与综合性医院相比，其最大的特点就门诊病人少，大多数病人发觉身体不适，首先到综合性医院就诊，即使怀疑是恶性肿瘤大多的病人和家属持回避态度，仍然到综合性医院就诊。来肿瘤专科医院就诊的病人，大多是综合性医院“嚼过的馍馍”，该做的检查基本做过，有的已经做过手术或化疗，更有甚者，由于不正确的方案而丧失了最佳的时机，使病人和家属在肿瘤的信心受到了严重的打击，继而到肿瘤专科医院来就诊，也只是为了“确诊”一下而已。
1.4.2专业设置不全
肿瘤专科医院虽然在肿瘤的诊疗方面力量较强，但在专业设置上还不够全。如大多数肿瘤有头颈科，但没有脑外科，更没有神经内科。这样脑瘤病人首先选择到综合性医院去诊治，肿瘤专科医院只能收治到一些脑瘤术后的“二手”病人。
1.4.3缺乏社区服务中心的支撑
与综合性医院相比，绝大多数肿瘤专科医院没有社区医疗中心，在现有的社区医疗卫生中心中有相当一部分是由综合性医院建立的社区医疗卫生中心。这些社区医疗中心为居民提供基本医疗服务，也为那些综合医院提供了丰富的病人来源。
1.4.4创新能力相对不足
与同级别的综合性医院相比，肿瘤专科医院的创新能力明显不足。一是缺乏热心于科研工作的学科带头人，学科带头人多重视临床诊疗业务忽视科研。二是肿瘤专科医院大多没有与科研相配套的实验室和实验设备，缺乏开展科研的平台。三是肿瘤专科医院所开展的科研工作，多为临床经验总结型，缺少前瞻性研究项目，特别缺少与基础密切结合的研究项目。四是没有很好地利用好现有的肿瘤病资源，如肿瘤组织标本、临床流行病资料，以及肿瘤病的随访资料等，往往是“抱着金娃娃去讨饭”。此外，肿瘤专科医院的学科带头人因专业的限制，缺少到医学院校上课或做教学工作的机会，同时也很少有成批的高等医学院校的学生到肿瘤专科医院来实习，客观上造成学生少。同时也因缺少宣传，养在“深闺”之中，与综合性医院的专家相比社会知名度也不够高。
2肿瘤专科医院发展战略策略思考
SWOT分析是一种用来分析内部和外部环境的常用工具。它从优势、劣势、机会、威胁等方面我们提供了四种可能的战略组合，即SO战略、ST战略、WO 战略和WT战略。我们在实际应用的过程中，注意到这四种战略之间没有明显界限和区别。因此，面对来自综合性医院的竞争压力，我们提出肿瘤专科医院发展战略建议如下：
2.1发挥专科优势，做好肿瘤品牌
肿瘤专科医院的业务范围和专科优势在于“肿瘤”二字，无论其组织结构、基础设施、设备装备、人员配备，还是诊治手段、诊治方法和诊治技术，都是围绕肿瘤专科业务展开的。因此，任何时候都不能因为一时、一事的“危机”，而有所动摇和放弃。应当充分发挥自身优势，加强专科品牌的培育，放大专科品牌的效应。根据现代医学模式的要求和单病种多学科综合肿瘤模式变化与发展，不断优化组织架构和服务流程，提高医疗服务质量，从而实现优势更优强势更强。
2.2弥补自身不足，增强竞争实力
针对肿瘤专科医院创新能力不足和学科带头人知名度不高等情况，要通过一系列的措施加以弥补。
一要为学科带头人搭建科技创新的平台。例如建立肿瘤组织标本库、完善相应的流行病学资料，成立临床科研实验室、购置必要的实验设备、配备相应的从事专业研究的实验人员。二要建立和完善科技创新的奖励措施，来激发全体医务人员的创造性和积极性。三要在培养学科带头人和技术骨干的同时，要从外部引进优秀专业人才，形成“能上能下”人才激励与竞争的机制。四要让学科带头人通过指导和带教下级医生、研究生、进修生、实习生来提高科研教学水平，通过学术讲座、科普宣传、专家义诊等途径来提高学科带头人的知名度。此外，也要通过电台、电视、报纸、宣传橱窗等传媒来广泛宣传学科带头人，提升他们的社会知名度。通过建立学科带头人技术骨干培养、激励、提升等一系列制度和措施，逐步实现整体创新能力的提高。
2.3抓住发展机遇，扩大市场份额
当前，我国正处于经济发展社会稳定、医疗保障不断完善、医学科技不断进步、肿瘤发病呈持续上升的形势之下，对肿瘤专科医院而言，正是一个难得的发展机遇，肿瘤专科医院要通过各种形式和途径，积极参与医疗市场的竞争，不断提高市场份额。（1）积极开展防癌普查。防癌普查是落实“三早”、提高疗效、提高生存率及生存质量的关键，通过成立防癌科或防癌体检中心开展防癌普查，是主动参与市场竞争、增加门诊病人、扩大市场份额的有效途径。（2）在开展普查的基础上，针对当地肿瘤谱的特点，建立某一种肿瘤的早诊早治示范基地，成为一个区域性乃至全国某一肿瘤诊治的“主导者”。（3）积极参与社区医疗，通过开展防癌科普、癌症康复指导等手段，帮助社区建立相应资料档案，对基层医疗人员进行肿瘤康复技术的培训。形成肿瘤医院在本区域肿瘤防治的网络，逐步实现科普宣传、肿瘤普查、早诊早治、病后康复、随访的一体化肿瘤防治服务体系。
2.4进一步强化成本意识，提高经营管理水平
成本管理在医院经营中的地位越来越重要。医院的成本主要包含医疗服务成本和药品经营成本。其中药品占50%左右，医疗服务成本中人员经费、基本建设和设备购置等3项为最重要。因此，医院的成本管理说穿了就是管好管活上述四个方面。肿瘤专科医院的基本建设与综合性医院有所不同，放射区域与其它区域要有所区别，不管建筑的放射防护再符合要求，也解除不了人们对“放射性”的恐惧，而
且放射性设施场所建设和拆除费用远远高于普通建筑。因此，要做好医院的布局规划，避免因布局不合理拆了重建。药品采购虽然实行政府招标，但招标系统本身也会增加药品的成本，在招标过程中还会出现各个供应商之间串标情况，由于抗肿瘤药对人体毒性大生产成本高，其销售价格也远比普通药品高得多，特别是一些进口药、生物靶向的专利药价格更是高得惊人，如果不精打细算的话，药品将不仅不能带来利润反而增加成本。医疗设备的购置虽然也搞招投标，但进口设备的价格不透明和区域专营手段使招投标形同虚设。此外，医疗设备投资大使用周期长，购置前一定要做好充分的论证和调研工作。人力资源成本向来不为我国的经营者重视，特别在国有事业单位的医院中，普遍存在人员结构不合理，需要的人进不来，不需要的人通过各种渠道塞进来；岗位分布不合理，工作强度大的岗位没有人去做，清闲的岗位人浮于事。人才为单位所有，专家骨干只能在一个单位就职工作，造成人才浪费。更重要的是因为没有一个比较好的绩效考核与激励机制，使人力资源管理成为医院经营成本的一个“黑洞”。因此，肿瘤专科医院应根据自身的特点，建立经营成本核算的模型进行核算。核算工作是一项面广量大的工作，要借助医院信息系统（HIS）来收集原始数据，通过成本核算分析软件，及时掌握经营动态，为领导决策提供依据。
总之，肿瘤专科医院的经营管理者，面对来自综合性医院的竞争压力，只有不断适应经营环境的变化，强化经营意识，发挥专科优势，弥补自身不足，坚持科技创新，才能增强竞争实力扩大市场份额，在竞争越来越激烈的医疗市场上立于不败之地。
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