第二章电子商务战略、规划与业务
模式
从第一章我们已经了解了电子商务的广泛影响，如拓展新的市场机会、为客户提供更好的服务、优化企业的业务流程等；通过重构业务流程、转换组织与客户、伙伴和供应商之间的关系深刻改变了企业的经营环境；在这一章我们还将学到电子商务不断产生各种新的业务模式、战略、策略，正在改变着每个行业的竞争局面等等。组织要想使其业务流程和模式能够适应电子商务环境下的竞争，实施电子商务战略(e-strategy, e-战略)被认为是势在必行的。采用了正确的电子商务战略的公司如Amazon, dell, cisco已成为电子商务领域的领袖，但许多试图仿效这些公司的或计划它们自己战略的企业却失败了，最典型的例子就是Compaq，它想开展类似Dell那样的在线直销，但却没有成功。许多企业声称它们采用了e-战略，但实际上根本没有真正做到或没有与企业战略相集成。本章将介绍如果企业要实施电子商务战略，应该如何规划、计划及实施。
第一节互联网与企业战略
一、波特“五力”分析模型
互联网行业战略管理大师波特(Michael E. Porter)认为，“通常管理的核心就是战略，即明确公司的定位，确定取舍以及经营活动的配称”1。
定位(positioning)是要回答企业当前的地位和未来方向等问题，如组织的性质、目标、使命是什么？什么样的事件正在影响着我们的企业？组织必须做怎样的转变以应对这些事件？怎样才能产生转变？
取舍(trade-off)就是决定企业做什么，同时企业不做什么，在竞争中做出取舍、权衡。导致取舍的原因有三方面，一是要与企业的形象或声誉相容；二是因为活动本身，因为不同的定位要求有不同的产品配置、不同的装备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理系统；三是因为内部协调和控制的限制。面对市场竞争的加剧，企业把提高竞争力逐渐转向为提高企业的核心竞争力上。任何企业占有的资源相对来说都是有限的，不可能在所有的业务上都能获得竞争优势，因此，有必要将有限的资源集中在企业的核心业务上发展，配置一个适当的“价值链”使公司能够为客户提供独特的价值以获取盈利。
定位与取舍决定了企业会执行哪些活动、设计个别活动的方式以及活动之间的相互关系，但为了防御竞争对手，这些活动必须高度集成。配称(fit)就是将这些活动“锻造”成一个相互配合的和相互加强的整体。配称不仅增加了竞争优势，而且使对手的模仿更困难，因为对手可以很容易拷贝某个活动或某个产品特，但很难复制整个竞争系统。没有配称，在制造、营销或分销活动中的独立改善就很容易被竞争者模仿。
那互联网与企业战略制定有什么关系呢？现代企业的战略制定不在于你用不用互联1Michael E. Porter, What is Strategy? Harvard Business Review, 1996,11/12:61-78(reprint 96608)
网，对想继续保持竞争力的企业而言已经没有选择的余地，但关键是如何使用。波特2应用“五力”模型分析了互联网对行业的影响，如图1-1，从模型中可以看出，互联网对行业的负面影响占大多数，这就出现了一个互联网应用的悖论：互联网有很多好处，如信息广泛可用，降低了采购、营销、分销的难度，买卖双方更容易到交易伙伴，但公司很难将这些好处转成利润，甚至还对许多行业的企业赢利能力构成压力。那些认为互联网可以改变一切，原有的有关企业和竞争的规则都应该被放弃的观点是非常危险的，企业的竞争优势依然来自于成本与价格的优势，企业间的竞争依然是质量、特和服务的竞争。因此Porter 认为互联网并不是获得竞争优势的资源，它只是传统竞争方式的一个补充。企业实施电子商务战略的目标就是要将互联网与传统方法相融合以支持或进一步扩大企业业已存在的优势。
图2-1 波特“五力”分析模型：互联网如何影响行业结构
二、互联网与企业战略定位
企业获得成本和价格优势有两种途径，一是运营效益(operational effectiveness)，做与竞争者相同的事但比它做得更好，如拥有更好的技术、更有效的管理结构或更加训练有素的员工；另一条途径是战略定位(strategy positioning)，做与竞争者不同的事，这就意味着提供不同的特、不同的服务或不同的物流安排。互联网对两者的影响完全不同，互联网使企业保持经营优势更加困难，但却为建立或强化一个独特的战略定位创造了新的机会。
(一)互联网削弱了企业运营优势
互联网是当今增强企业运营效益的最强有力的工具。通过简化和加速实时信息的交换，互联网可完善所有企业和行业的价值链。由于互联网是具有相同标准的开放平台，企业只需少量投资就能获得这方面的利益。简单地改善运营效益并不能形成竞争优势。相反互联网的性质使保持运营优势更加困难。 2 Michael E. Porter, Strategy and the Internet, Harvard Business Review, 2001, 3: 63-78(Reprint R0103D)
(-)缩小了作为供方竞争者间的差异难以
维持独占市场
(-)将竞争转向价格
(-)市场范围的扩大增加了更多的竞争者
(-)相对于固定成本，变动成本更低了，
增加了价格折扣的压力
现有竞争者间
的竞争程度 供应商的讨价还价能力 (+/-)压力，虽然供应商有了更多的客户机会
(-)互联网为供应商直达最终用户提供
了通道，减少了中介的作用
(-)网上采购和数字化市场给予了所有
企业平等访问供应商的权利以及倾向
于采购更少差异的标准化产品
(-)降低了进入门槛，竞争者的繁殖将竞
争优势转移给了供应商 替代品和替代 服务的威胁 (+)通过使整个行业更有效，互联网扩展了市场规模(-)互联网方法的扩散创造了新的替代威胁 渠道还价能力 最终用户
还价能力(+)淘汰那些强势渠道或改善了对传统渠道的还价能力 买方:(-)还价能力转移给了最终消费者 (-)降低了客户的转移成本
进入门槛 力、渠道、有形资产以及任何互联网可以克服的障碍 (-)互联网的应用无法阻止新进
者分享市场
(-)大量的新进者涌入许多行业
以前的信息技术应用开发通常是复杂的、艰难的、耗时的、昂贵的，这使得企业获得IT的优势比较困难，但使得竞争者仿效也很难。互联网的开放性结合先进的软件体系结构、开发工具和模块化，使得企业设计和实施应用系统更加容易，系统仿效也就变得更容易了。如今，有一定竞争力的公司几乎都开发了类似的互联网应用系统，结果许多企业享受到了运营效益的改善。企业很难从实施最好的应用系统中获得持久的优势。
(二)互联网有助于企业建立独特的战略定位
若企业无法获得运营优势，则获得更高经济价值的惟一办法只能通过独特的竞争产生成本优势或价格溢价，也就是建立独特的战略定位。
建立和维持一个独特的战略定位，企业需要遵循六条原则，除前文提到的取舍和配称两条原则外，(1)要有正确的目标(right goal)：为投资者带来长期的超额回报，因此应根据赢利能力而销售量或市场份额来制定战略。(2)要有独一无二的价值体现(value proposition)：企业的产品或服务能为客户带来不同于竞争者的利益或者用不同于竞争者的方式来满足消费者的独特需要。战略既不是寻求一个全局性的
最优方式进行竞争，也不是努力满足每个客户的所有要求，而是制定一个能够为一组特定的用途或一特定的客户提供独特价值的竞争方式。(3)在独特的价值链(value chain)中体现战略。价值链是指生产和投放产品或服务所需要的一系列活动。要想建立可持续的竞争优势，企业必须执行与对手不同的活动或者以不同的方式执行相似的活动。企业必须配置一个与对手不同但适应于独特价值体现的制造、物流、服务配送、营销、人力资源管理等一系列活动的方式。它不要求最好，但必须有特，特才能体现竞争优势。(4)持续性(continuity)。企业所定义的独特的价值体现必须具有持续、连贯的特点，没有方向上的持续性，公司要想开发独特的技能和资产或者在客户中建立优良的声誉是很难的。持续的完善是必须的，但必须始终是在公司的战略方向指导下完善。
早期的电子商务企业正是因为违背了这些原则，没有很好地建立起企业战略，它们只是利用互联网来提高运营效益，使得将竞争转向了价格，最终导致众多dot-com公司的破产、倒闭或被兼并。如注重销量增长或市场份额而不是赢利能力；只追求点击率而不是从客户那里获取实际价值；希望能提供所有可能的产品、服务或信息而不是有所取舍、权衡；一味模仿竞争者的活动而不注重配置独特的价值链等等。
但当企业利用互联网帮助建立和维护战略定位时，互联网却为企业提供了一个比以往任何IT都更好的技术平台。传统的IT应用中，软件包难以定制，不同系统集成困难，即使ERP将活动连接了起来，但因缺乏灵活性，使得企业不得不改变自己独特的价值链以适应软件，结果IT成为标准化经营的推动力
而使企业失去独特的竞争优势。
互联网的体系结构结合改善了的软件体系结构和开发工具，使其成为更有力的战略工具，主要表现在软件的定制能力和集成能力上。软件定制能力的提高有利于企业建立适应企业独特战略定位的互联网应用软件，同时由于互联网体系结构及标准化，软件集成能力也得到加强，这有利于加强企业活动的配称。
(三)互联网不是获得竞争优势的资源，而是传统竞争方式的一个补充
要利用互联网在战略定位上的潜能，企业家们需要改变一些观念，认为互联网颠覆了所有传统的经营理念是过分夸张了，我们需要全面权衡互联网和传统活动。不同行业的权衡是不同的，如在线音乐可能对CD行业的冲击比较大，但大部分行业影响都是有限的，互联网代替了部分活动环节后需要对整个价值链做重新设计的行业几乎没有，即使是音像公司，许多传统的活动如寻和推广某个天才艺人、音乐制作、安全传播等也仍然是最重要的活动。
互联网应用软件从事的活动对竞争而言往往是非决定性的，如通知客户、处理事务、获取输入，而企
业核心资产如熟练员工、特有的产品技术、高效的物流系统仍然完整无缺，它们才是企业保持竞争优势的关键要素。
图2-2互联网在价值链中的主要应用
价值链可以帮助我们理解互联网对企业的影响。价值链分为行业价值链和企业价值链，行业价值链的主要角包括供应商、制造商、运货商、经销商、零售商和客户等。而一个企业可以承担一个角或几个角，也可以只承担某个角的部分活动，一个简单的企业价值链包含5个主要增值活动：运入物流、运作、运出物流、销售、售后服务，相互独立的每组活动一般由一个战略业务单元承担，整个价值链上的活动相互关联。
价值链是一种用来确定活动、分析活动如何影响企业成本和价值体现的框架。由于每个活动都有信息的产生、处理、传输，因此信息技术对价值链有着深入的影响，互联网的最大优势就是这种将企业内部业务单元之间或企业与供应商、渠道、客户之间的活动实时地连接起来的能力，而且这种连接是双向互通的、低成本的、标准化的。图1-2描述了互联网在价值链中的主要应用3。
第二节电子商务战略
电子商务战略就是企业利用互联网或其他通讯网络开展业务活动的规划与执行，其流程分为四个阶段，即分析、设计、执行和评估。
一、战略分析
(一)SWOT分析
战略分析就是评估自身和周围环境，明确任务，分析其可行性。我们已经知道，任何一个企业都是由行业价值链上的一个或多个战略业务单元组成。每个企业都有其优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)，也始终存在着机会(Opportunities)、威胁(Threats)。SWOT 分析就是一种从不同角度如营销、内部管理、伙伴关系、社会环境等分析企业的优势与劣势、机会与风险的战略分析工具。图1-3列举了部分与SWOT分析相关的问题。
优势
产品品牌声誉如何？
营销渠道是否强大？
对供应商或分销商的谈价能力如何？是否具有宽的市场覆盖面？
员工素质如何？
是否有很强的目标意识？
企业文化支持企业目标吗？
劣势
企业信誉是否受到损害？
产品线是否过时？
研发能力是否下降？
公司内部协调是不是很难？组织结构是否庞杂？
企业是不是出现了财务危机？企业定价能力是不是很弱？
机会
行业是否处于发展期？
能否推出新产品？
是否克服了某种障碍？
能否拓展新的市场？
能否改善企业的定价能力？有没有新技术可供利用？
竞争对手是不是遇到了麻烦？
威胁
是否出现了大量新的竞争者？是否遇到了进入障碍？
对手是不是利用了某项新技术？是不是出现了某种替代品？
经营环境是否出现了麻烦？
劳动力成本是否不断上升？
合作伙伴是否会转移？
图2-3SWOT分析问题举例
对于实施电子商务战略的企业而言，重点分析电子商务的引入对企业而言是加强了优势还是削弱了优势？是降低了劣势还是放大了劣势，是增加了机会或威胁还是减少了机会或威胁。通过系统的评估，并结合企业的经营战略决定是否实施电子商务战略。
实施电子商务战略可能还影响到与伙伴之间的关系。实施电子商务是加强了双方的合作还是削弱了双方的合作？为合作伙伴带来了机会还是带来了风险？是加强了合作伙
3Michael E. Porter, Strategy and the Internet, Harvard Business Review, 2001, 3: 63-78(Reprint R0103D)
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