如何提高项目部执行力
提升工程项目部管理人员执行力的思考
工程项目部执行力,是指项目部按照施工项目规划设计要求,贯彻执行上级的决策和工作部署,完成预定目标和任务的能力;工程项目部是建筑施工企业管理执行的最基层管理组织,项目管理人员的执行力强弱,直接关系到项目能否按期优质完成;因此,坚持不懈地加强工程项目部管理人员的执行力建设尤为重要;本人就如何提升项目管理人员执行力谈几点认识与思考;
一、项目部管理人员执行力存在的主要问题:
1.执行速度不快;有的项目管理人员作风疲沓,工作主动性较差,不推不动,本来办的事,非要“看一看”、“等一等”、“拖一拖”,没有雷厉风行的办事风格;
2.执行力度不大;对上级的决策部署不能一以贯之、坚决贯彻,对待工作拈轻怕重,以种种借口敷衍塞责；有的执行工作前紧后松、虎头蛇尾；有的说起来重视,执行起来走样,没力度,没效果;
3.执行标准不高;创先争优意识、效益意识不强,工作满足现状,满足于一般化;有的没有按照工程项目管理标准化的要求,实施动态、量化、科学的系统管理和控制,而是简化程序、减少环节,执行标准不高;
4.执行办法不多;缺乏驾驭全局和处理复杂问题的能力,当抢工期或高期望值生产任务指标时,研究不出一整套行之有效快速执行的方案,缺少办法,没有章法,常常完不成预定目标;有的长期以来对协作队伍管理缺乏有效的管理约束,既发挥不了协作队伍的管理效能,又易引发纠纷和法律风险;怎样提高执行力
5.执行动机不纯;有的错而不改,对存在问题,不高度重视,不改进措施,不汲取教训,致一些问题反复出现;有的对出现的问题,怕影响政绩,私压瞒报,乃至酿成不可挽回的损失;也有个别人员利用职务之便与合伙人承包工程谋取不正当利益,有的管理人员收受与工作关系人的回扣、红包等谋取私利;
二、项目部管理人员执行力存在问题的原因分析:
造成项目管理人员执行力问题存在的原因是多方面的,既有客观原因,也有主观原因;主要有以下几个方面：
1.一些客观因素致使项目管理人员难于执行;一是政出多门执行难;项目部接受企业内部上级组织及建设方、监理方、地方政府等多个机构及部门的多头领导与监督,虽然目标都是一致的,但也确实存在安排部署多、检查多、评比多的现象,项目管理人员执行任务疲于应付;二是政策模糊执行难;有些部门出政策、下文件,脱离项目管理实际,造成项目执行时无所适从,难于执行;三是人员配备不足执行难;有些项目部为了压缩成本,人员配备不足,面对繁重的生产与对外接待,执行起来力不从心;
2.个别管理人员贯彻执行力的责任意识不强;一些项目工期严重滞后、安全质量事故多发、效益低下甚至出现严重亏损,一个最重要的原因,就是项目管理人员特别是领导人员责任意识不强、责任不落实造成的;一些管理人员沉迷于吃喝应酬,思路、计划、措施停留在嘴上,工作随随便便,浮于表面；有些项目领导好人主义严重,一般布置了事,不注重执行细节监督和结果检查;有的责任心不强,对可能引发事故的苗头,重视不够,警觉性差,以致酿成大的事故才亡羊补牢;有的本位主义严重,将自己的职责范围奉行“我的地盘我作主”,合意的执行,不合意的就不执行,执行结果就无从谈起;
3.部分管理人员贯彻执行力的执行能力不高;执行能力的强弱是决定执行成效的核心因素,执行者能力不强,执行效果就可能“大打折扣”;一些项目领导人员平时不注重学习研究,对项目施工新技术、新装备、新工艺、项目管理标准化、协作队伍管理等新知识掌握不深,对上级的政策缺乏领悟力,决策时拍脑袋；有的创新能力不强,缺乏处理技能,遇到问题束手无策,执行效果“严重缩水”；有的缺乏有效的沟通协调能力,做工作不深、不细、不严谨,出差错不到源头,追责任不到“疑犯”;
4.相关业务主管部门贯彻执行力的监督检查不实;往往执行力不到位,最根本的原因就是监督检查不深入;有些上级部门检查项目时,检查不科学,方法不实际,只注重听听汇报、看看资料,不查细节、不关键因素,检查成“走马观花、旅游项目”;有的检查问题时,碍于情面,看到问题不指正,不批评,只提表面,不点深层症结,查问题成“蜻蜒沾水”,触及不深;同时也存在监督检查机制问题,象征性监督多,有针对性、实质性处理意见少,事后监督多,全面监督控制少的现象;
5.有关组织对贯彻执行力的责任追究不力;一些领导对出现的安全质量事故或违纪违法案件,怕影响企业声誉,本着事情内部解决、不露外人知的心态,不敢自我“揭短”,对失职渎职人员执法失之于宽、失之于软,缺乏制度执行力,削弱了惩前毖后的威慑力,放任了执行不力的行为;
三、提升项目部管理人员执行力的对策:
项目管理人员的执行力体现着一种文化,一种精神状态、一种素质能力、一种工作作风;因此,要提高项目管理人员执行力,就应对症治本;
1.加强引导,锻造执行文化,强化执行的正确理念;提高执行力,理念要先行;项目部面临工作环境差、劳动强度大、管理环节多、协调难度大的实际情况,要提高执行力,必须加强管理人员的教育引导,锻造好的执行文化,用好的文化来引领执行力;首先要加强项目党建工作,把项目的生产经营目标融入到党组织的工作目标中,把党组织的活动载体融入到项目管理和制度的框架中,改进和完善党组织的领导方式和工作方式,把项目党员培养成执行的骨干,把骨干培养成党员,使项目党组织贯彻执行力的战斗堡垒作用得到更充分地发挥,项目管理人员的执行力得到进一步提高;其次要教育管理人员树立“赢在执行”的管理理念,大力倡导“高标准、讲科学、不懈怠”的工作理念,始终保持强执行力的工作纪律和工作作风;第三,要积极营造“艰苦不怕吃苦”的执行氛围,大力倡导求真务实的作风,反对敷衍塞责的行为；大力倡导雷厉风行的作风,反对推诿拖拉的行为；大力倡导勤奋严细的行为,反对懒散漂浮的行为；大力倡导令行禁止的作风,反对各行其是的行为;通过行之有效的抓作风建设,用优良的作风打造坚实的执行文化,增强各级管理人员等不起的紧迫感、慢不得的危机感、坐不住的责任感,转变工作态度、提高执行效率,在抓落实上见分晓、比高低、论英雄;
2.加强班子建设,建设学习型组织,提升领导人员的执行力; “其身正,不令而行,其身不正,虽令而不从”;项目领导人员是项目执行力的带动者,领导班子只有出实招、办实事、求实效,以榜样的力量带动其他人,才能出战斗力;要把加强项目领导班子建设作为提高执行力的着力点,从创建政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好班子”入手,首先要选好、配好项目经理、党工委书记为主的项目领导；其次要抓好领导班子的业务、管理及执行力学习,建设学习型组织,进一步改善知识结构,强化素质,用学习创新的成果充实执行力；三要抓好班子的执行监督,促使项目领导班子成员带头发扬严谨、务实、深入、自律之风,树立争当第一的志气、攻坚克难的勇气、贯彻执行的习气,下功夫增强执行力,切实履行好工作职责;
3.加强培养,注重工作实践,全面提高员工执行的素质能力;执行力是多种素质的展现,执行者只有加强学习,参与实践,才能提升自身的素质与能力;要借助工程项目标准化管理为契机,加强项目领导人员和管理人员的培训力度,培养管理人员树立正确的执行习惯、创新先进的执行思维、推行严肃的执行理念,提高他们把握政策的领悟力、增强组织执行的统筹力、培养解决难题的创新力,做到讲效率、讲科学、讲质量,使执行更科学、更顺畅、更彻底;

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