从“阿⾥云的这疯⼦”到“⾦融科技这疯⼦”
最近“浅⿊科技”的⼀篇⽂章《阿⾥云的这疯⼦》刷屏了，⽂章主要介绍阿⾥云的创业历史，很多⼈都说看得⼼潮澎湃，也有⼀些银⾏领导看完以后说很羡慕阿⾥云。另外阿⾥⾦融云近期发表的《架构设计要有前瞻性，敢于对标敢于重构》，是⼴发银⾏研发中⼼总经理李怀根关于过去⼀年中与阿⾥云合作的⼀些收获和⼼路历程，也在整个⾦融IT圈⾥刷屏了。这两篇⽂章⼀篇是在互联⽹环境⾥怎么去创业、⼀篇是在银⾏环境⾥怎么去创新，结合在⼀起来谈谈我眼中的商业和技术创新，特别是在当前⾦融科技兴起的⼤背景下。
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在互联⽹世界创业
《阿⾥云的这疯⼦》⾥有很多我所熟悉的⾯孔和名字，但还有很多名字并没有出现，但这并不重要，因为在那个时间点，他们是同⼀类⼈、他们都有相似的梦想、相似的坚持、也受到相似的委屈和被怀疑，是同⼀疯⼦。阿⾥云⾛到今天背后有哪些始终在坚持的？
第⼀，在阿⾥巴巴、包括阿⾥云的基因⾥有⼀个⾮常重要的特质是“深⼊⽆⼈区”，愿意深⼊⽆⼈区、敢于深⼊⽆⼈区，这是阿⾥巴巴基因的⼀部分，只有这样才能持续地获得竞争优势。今天的中国有这种基
因的公司并不多，很多公司习惯于⾛商业捷径，去进⼊⼀个相对确定的市场，我们称之为吃鱼⾝⼦、鱼尾的市场策略，阿⾥云则是吃鱼头的打法策略。
吃鱼⾝、鱼尾也是很常⽤的市场策略，例如国内⼀些⼿机⼚商，基本不会去做启蒙市场的投⼊，他们的⽬标客户都是被苹果教育过的客户。因此他们都会⽐苹果晚⼀段时间出相似的⼿机，也就意味着拿不到很⾼的溢价，但是他们通过⽣产过程的管理优化、供应链的优化、分销渠道的管理等⽅式来获得⼀定的利润（这类⼿机⼚商很⼤的经营风险是库存，本质原因是不能定义市场⾰新的节奏）。这种模式是“科学管理之⽗”泰勒在100多年前开始推进的现代化⼯业⽣产模型的延续，通过精确地分⼯和协同来提升⽣产效率，对⽣产链上的个体强调标准化，例如福特公司的CEO ⽼福特曾经说过：“我所需要的只是⼀双⼿，为什么来⼀个⼈？”
⾦融IT这⼏年的发展模式也越来越像泰勒模型。
但阿⾥云的技术模式是⼀种创新管理模式（这⽅⾯的书很多，我的办公桌上就放了⼀本加⾥.哈默德《管理⼤未来》，书封有句话就很发⼈深省：把短暂误当永恒的公司注定要错失未来），特别强调发挥每个⼈的创造⼒和主观能动性去创新，并且有⼀整套体系和企业⽂化来⿎励这种突破，这种⽂化和管理模式是“深⼊⽆⼈区”⽂化的重要保证。
其实⾦融⾏业也是不乏这种“深⼊⽆⼈区”的壮举的，例如银⾏在20年前率先启动全国数据⼤集中项⽬，
手机总是闪退是什么原因这在当时是⾮常超前的、也有⼤量的反对和怀疑的声⾳，特别是技术的成熟度、系统集中后的风险等等，但最后就是做了，这个创举对整个中国⾦融⾏业都是开启了新的篇章。所以，中国⾦融IT⼈的基因⾥是有着“深⼊⽆⼈区”的特质的，只是被掩盖了，在⾦融科技时代需要重新唤出来。
第⼆，阿⾥巴巴强调商业和技术的结合。在阿⾥巴巴，技术的⽬标是为了拓展商业边界，不是为了技术⽽技术，没有商业，技术就没有⽣命⼒。就像“双⼗⼀”，既是商业的狂欢，也是⼀次技术练兵场；在《阿⾥云的这疯⼦》⾥有另⼀个例⼦，阿⾥⾦融创业初期是要求使⽤阿⾥云的，阿⾥⾦融也是阿⾥云的第⼀个客户，这两者的结合⽆论是技术还是业务都属于创业阶段，都存在各种不确定性，但在阿⾥巴巴就让技术和商业携⼿⼀起慢慢成熟起来，开个玩笑，最后连阿⾥⾦融的创始⼈胡晓明（孙权）也成了阿⾥云总裁，多么美妙的技术和商业的结合啊！
在⾦融⾏业，技术和业务的结合本⾝已经很好了，但互联⽹的发展对这种结合⼜提出了新的要求，所以⾦融科技的出现，就是在新的业态下实现技术和商业的更好结合。
第三，始终坚持“客户第⼀”，在阿⾥巴巴是客户第⼀、员⼯第⼆、股东第三。2014年我加⼊阿⾥云时遇到⼀个当时不能理解的事情，王坚博⼠要求我们都去看博客园杜勇写的《进步集》，是⼀本吐槽阿⾥云的合集，王博⼠甚⾄还不忌讳在客户⾯前讨论这本书，我是第⼀次看到企业把⾃⼰不好的⼀⾯如此肆⽆忌惮、不遗余⼒、唯恐天下不知地展现在别⼈⾯前，但现在理解了，这是真正在把“客户第⼀”刻
到每个⼈的⾻⼦⾥去；还有⼀个例⼦，在2014、2015年前后，阿⾥云的研发团队投⼊了特别多的时间去前线帮助客户去解决各种实际问题、抱怨和投诉，⽆论这客户是⼤是⼩，虽然这肯定会⼤⼤影响研发的正常推进效率，这种状态⼀直在持续，但渐渐地我们发现通过帮助客户解决遇到的问题，我们⾃⾝的产品变得越来越好了、也越来越稳定了，因为坚持了“客户第⼀”，我们反⽽在快速地进化。
所以，“客户第⼀”不仅仅是企业⽂化和精神，它更是⼀种商业模式，⼀种让⾃⼰快速进化的商业模式。在⾦融机构，⽬前也讲“以客户为中⼼”，但实际是“以客户服务为中⼼”，客户服务其实也就是银⾏产品，所以实际还是还是以产品为中⼼
前也讲“以客户为中⼼”，但实际是“以客户服务为中⼼”，客户服务其实也就是银⾏产品，所以实际还是还是以产品为中⼼的；另外，很多企业内部在讨论决策⼀个事情时，最后谁能说清楚对⾃⾝企业的商业价值谁就能赢，但在阿⾥巴巴，在争执不下的时候，往往是谁能说清楚客户价值谁会赢。⾦融科技未来会以“云服务”的⽅式对外提供，“云服务”的本质还是“服务”，最重要的也是“服务”，只有把“服务”这两个字放在第⼀位，我们才能⾛得更远。
（图为阿⾥云⼀年⼀度⼽壁之旅）
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在⾦融机构中创新
从⼴发银⾏李怀根总结的与阿⾥云这⼀年的合作⼼得中，看到了⼴发银⾏的⼀些改变和现状。
第⼀，把试错当成⼀种创新⼿段，当成⼀种常态。⼴发银⾏认为研发效率低是提升了试错成本，因为新需求会影响之前提的需求的开发进度，所以业务团队会刻意压制新需求，⽽每⼀次新需求都是⼀次试错的机会。有⼀本书叫《赋能》主要讲美军在和⽃争过程中的⼀些体制层⾯的改变，读完以后最⼤的感受是：互联⽹让这个世界越来越清晰地展现在我们⾯前，但却越来越难预测。所以不要期待⼀个超级英雄带来业务的翻天覆地的变化，⽽是要进⾏更多的试错，做⼤“分母”，⽽不仅是做⼤“转换系数”，来获得更多成功的可能性，当然这背后也是需要⼀整套⽂化、资源分配和激励措施去保证的。今天在⼤部分传统机构都不是在试错，⽽是“求对”，即便错了也要包装成对的。
第⼆点，与互联⽹公司技术合作只是⼿段，引⼊互联⽹公司的开发模式和科技管理模式才是⽬的。⼴发银⾏要求团队应该“像发明这个⼯具的⼈去使⽤这个⼯具”，所以在合作过程中不断地深⼊学习和研究阿⾥巴巴的⼯程师是怎么⼯作的、研发模式是怎么运转的，⼴发银⾏所使⽤的这些阿⾥云产品技术，它们在阿⾥巴巴内部是怎么使⽤的、这些⼯具这么设计背后的研发模式是什么等等。⼴发银⾏⽬前的研发模式进化得很厉害，因此他们也获得了更多的研发模式的“改⾰红利”。
第三点，是要敢于“吹⽜”，吹靠谱的⽜。李怀根去年⼗⽉份参加杭州云栖⼤会后触动很多，⽽且正好那时⼴发的APP被吐槽得很厉害，⾏业测评中也很靠后，所以，他在⾃⼰朋友圈⾥说“明年的今天⼀定会
不⼀样”，⽜算是吹出去了。这⼀年他们做了很多事情，除了重构APP之外，在整体架构层⾯也在落地阿⾥巴巴“⼤中台、⼩前台”的架构；发现精彩APP ⽬前平均启动时间0.5秒、闪退率万分之四、IOS下的卡顿率万分之⼀，3.5万的峰值TPS。对这些成果，李怀根说：因为我把⽜吹出去了，所以必须逼着⾃⼰去兑现。所以建议⼤家去适度“吹⽜”，这样才能给⾃⼰⾜够的压⼒。在阿⾥云，我们每年初的KPI设定也是⾃⼰的⼀次“吹⽜”，必须给⾃⼰设定⼀个跳起来也不⼀定够得着的KPI ，这样这⼀年的努⼒才有意义。
第四，舍弃。⼴发银⾏在重构APP时是有机会复⽤过去50%的代码的，这在当时开发时间压⼒这么⼤的情况下是⾮常有诱惑⼒的，但他们评估下来复⽤50%过去的代码，虽然节省了时间，但同时留下了50%代码中的落后设计以及BUG，所以果断决定全部重写。基于全部重写的代码，今天来看整体质量及对新应⽤的⽀持能⼒是⾮常强⼤的。所以，你到达明天的速度，取决于你和过去告别的决⼼和速度。
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总结
基于这两篇⽂章，正好可以分别在互联⽹的视⾓和传统⾦融机构的视⾓来看创新和创业，这对今天⾦融科技发展的初期阶段来看，是⾮常有意思的。两种⽂化、体制和技术的交织才会成就新的物种，⼀
种⾯向未来的新物种。在过去，我们都是“看⼭是⼭、看⽔是⽔”；在交织的过程中，我们会逐步发现⾃⼰进⼊“看⼭不是⼭、看⽔不是⽔”的状态；但⼀段时间之后，我们还会回到“看⼭是⼭、看⽔是⽔”的状态，但“此⼭⾮彼⼭、此⽔⾮彼⽔”。
⾦融科技亦是如此。
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本⽂基于作者在阿⾥云⼤学某银⾏⾦融科技⾼管培训班上的分享整理。如对课程有兴趣可在留⾔。
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