要怎样确定员工的薪酬
要怎样确定员工的薪酬
要怎样确定员工的薪酬
  根据对激励性薪酬体系设计目标的分析，可推出一个具有激励性，并能吸引、保留公司核心员工的薪酬体系，应是在符合国家和地方法律、法规的条件下，对内公平合理，对外具有竞争力，并能鼓励员工不断提升人力资源能力。据此，可得出激励性薪酬体系设计要考虑的因素有:企业业绩、生活水平、市场供求关系、劳动关系。其中，前两个是决定因素，后两个是调整因素。
  综合考虑这些因素，可以得到确定薪酬的五大指标:岗位工作的价值、员工的能力、相关岗位人力市场的需求情况、当地最低工资标准、企业人力资源成本。
  岗位工作的价值
  岗位工作的价值，是指企业中每个岗位的工作价值，即每个岗位间的相对重要性，或每个岗位对公司业绩的相对贡献度。此处的工作价值，是一个相对价值，或"可比价值"，是将公平付薪建立在更为宽广的基础上，而不是将报酬公平与否的注意力仅放在相同的职位上。工
作的价值，一般是通过工作评估或岗位评估来确定。
不氪金又好玩的手游  员工的能力
  员工的能力，也是一个相对概念，是指员工具备的工作技能和与工作相关的知识。随着知识经济时代的到来，员工的知识资本对公司业绩的贡献越来越受到关注。企业内部对人力资源开发的重视以及信息化、流程重组带来的组织扁平化，中层管理工作的缩减，管理者的晋升计划减少，在薪酬体系中考虑员工的相对价值，更成为激励员工的切入点。员工的相对价值，通常根据员工的职务达成能力或职责掌握能力来确定，员工的相对价值确定的手段是绩效考核与技能鉴定。
温州女秘书  需求情况
  对企业中不同岗位在当地人力市场的情况，主要是指人力市场上各职种的薪金水平情况。薪金(主要是基本薪酬)水平直接影响企业招聘计划的有效推行，市场薪金水平是通过薪酬调查确定的。
  最低工资标准
  当地最低工资标准规定了当地员工维持一定生活水平所需要的生活费。我国许多地方政府都规定了城市居民的最低生活费，企业在考虑生活成本时，可将之作为一个参考。
  人力资源成本
  企业的企业人力资源成本，一方面受到人力资本的投入产生的价值、带来的利益的影响，另一方面也决定员工的生产力、公司的资本结构、用于再投资金额、经济状况和竞争能力等。"企业人力资源成本"是很难下定义的，企业人力资源成本到底多强，也是很难测算和富争论性的。因此，"企业人力资源成本"确定的问题，常常需要员工与公司管理层通过协商合作来解决。
  从这五个方面进行考量，是制定薪酬体系的基本坐标，同时薪酬体系的制定也要同企业的战略目标相适应，现代企业的管理是一种"人性化的管理"，从人力资源的角度说，这种管理的目的就是最大限度的发挥员工的积极性。在我国企业管理不断发展的今天，薪酬是与员工积极性结合最紧密的一个因素，所以，__从对薪酬体系构建的角度出发，希望为企业管理者构建"人性化"的薪酬体系提供一些思考的素材。
员工薪酬的辞退福利
  一、首先要进行薪酬调研。中元节发朋友圈的说说
  1、了解公司薪酬现状、存在的问题，员工对薪酬的意见和看法，决策层对薪酬设计的态度。可以采用问卷调查、访谈、查询制度文件等方式进行。
  2、进行外部市场薪酬调查，了解行业、地区薪酬水平现状。可以通过企业所在地区政府发布的工资指导价、周边或同行企业薪酬调查、招聘的薪酬信息、网络上的薪酬调查报告等方式进行了解，还有可以向应聘者或朋友了解，还可以加入同行的或同地区地区的人力资源进行交流。
  二、确定薪酬设计的目的和策略
  1、薪酬设计的目的是为了吸引和保留优秀员工，还是鼓励员工提高能力?激励员工高效率工作?或者是平衡企业发展与薪酬成本的关系。不同的目的应设计不同的薪酬体系。
  2、确定企业的薪酬策略，包括核心的薪酬价值观、薪酬总量目标、重点激励人、本次薪酬改革的目标、水平策略、结构策略等。依据薪酬设计的目的和策略进行薪酬设计。
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  三、岗位序列划分和价值评估
  1、首先需要将企业所有的岗位划分为不同的序列，如经营序列、管理序列、生产序列、研发序列、营销序列等，不同的岗位序列其薪酬结构不同、激励方式不一样，如经营层一般实行年薪制，激励周期长，而营销人员可实行低底薪、高提成方式，激励其作出业绩。
  2、然后对所有岗位进行岗位价值评估，目的是确定岗位在企业的相对价值，并据此建立岗位价值序列。一般是根据岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等维度进行评价。
  四、薪酬体系设计
  1、薪酬体系文件有哪些?
  包含两类，一是薪酬制度性文件，二是本次调薪的说明文件。
  1.1制度文件包括总的薪酬管理制度，再分别设计不同体的具体薪酬发放办法。办法中规定工资、奖金、津贴、福利各部分具体的核算方法、计算公式、发放办法。
  1.2调薪说明文件是本次调薪的说明性文件。内容包括本次调薪原则及方法、调薪前后薪
酬总量对比、各层面人员收入水平对比、与市场薪酬的对比、关键岗位调薪前后对比、个人二次归位的方法、特殊人员及特殊情况的处理方法等。
  2、薪酬结构设计即要考虑薪酬的保障性，保障员工基本生活需求;又要考虑薪酬的激励性，通过薪酬设计激励员工做出业绩、提高能力。薪酬一般分三类：一是基本薪酬，如基本工资、岗位工资、职务工资、技能工资;二是激励薪酬，如绩效工资、计件计时工资、奖金等;三是间接薪酬，如补贴津贴、社保公积金、年假、过节费等。通过这几类薪酬的组合，设计不同的薪酬结构，一般有岗位薪酬体系、技能薪酬体系、绩效薪酬体系。
  3、不同层级、不同岗位序列的激励重点不一样，比如生产员工关注产量，可以用计件工资，有的企业对质量或安全非常重视，可以加一块质量奖或安全奖。高中基层激励的重点和周期不同，高层激励周期长，关注企业长期持续盈利，可以用年薪、超额利润分享、期股权激励等形式;而基层员工一般采用月薪。
  4、注意薪酬设计的公平性，充分考虑到老员工和新员工、高层和基层、不同序列岗位之间、不同地域的单位之间薪酬的平衡，不要让员工感到不公平、不合理。
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  5、对薪酬水平做好定位，处理好薪酬的市场竞争性和企业人工成本之间的关系，既能保持薪酬水平在区域和行业的竞争力，又不能使企业承担过高的人工成本。
  6、平衡员工薪酬增长与企业效益增长、劳动绩效增长之间的关系，三者应保持一致，企业效益提高了，劳动生产率提高了，员工的薪酬才能相应增长。
  7、公司利润与员工共享，对重要岗位、骨干员工和有良好业绩的员工进行分享。
  企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部注意分配适度。分享过少，不利于激励员工，过多则影响企业发展。
员工薪酬的考量标准
  (一)辞退福利包括两个方面的内容:一是在职工劳动合同尚未到期前，不论职工本人是否愿意，企业决定解除与职工的劳动关系而给予的补偿。二是在职工劳动合同尚未到期前，为鼓励职工自愿接受裁减而给予的补偿，职工有权利选择继续在职或接受补偿离职。
  辞退福利通常采取解除劳动关系时一次性支付补偿的方式，也有通过提高退休后养老金或其他离职后福利标准的方式，或者将职工薪酬的工资部分支付到辞退后未来某一期末。
  企业应当根据本准则和《企业会计准则第13号--或有事项》，严格按照辞退计划条款的规定，合理预计并确认辞退福利产生的负债，预计数与实际发生数差额较大的，应当在附注中披露产生差额较大的原因。
  (二)对于满足本准则第六条确认条件的解除劳动关系计划或自愿裁减建议，应当确认因辞退福利产生的应付职工薪酬(预计负债)。
  因被辞退职工不再能给企业带来任何经济利益，辞退福利应当计入当期费用而不作为资产成本。
  职工虽然没有与企业解除劳动合同，但未来不再为企业带来经济利益，企业承诺提供实质上具有辞退福利性质的经济补偿，比照辞退福利处理。
  (三)对于职工没有选择权的辞退计划，应当根据计划条款规定拟解除劳动关系的职工数量、每一职位的辞退补偿等计提应付职工薪酬(预计负债)。
  对于自愿接受裁减的建议，因接受裁减的职工数量不确定，企业应当预计将会接受裁减建议的职工数量，根据预计的职工数量和每一职位的辞退补偿等，按照《企业会计准则第13
号--或有事项》规定，确认应付职工薪酬(预计负债)。转身离开有话说不出来什么歌

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