企业战略管理
1.
某企业经过多年的发展，前期经营相当成功，并且预测战略期环境的变化不大。该企业适合采用的战略是稳定战略。
2.
一家外资的日化生产企业，计划收购中国的另一家日化生产企业，这属于横向并购。
3.
企业采用的发展战略中，丙洗衣粉生产企业通过自行研发，开始生产销售具有不同功效的洗发水属于多元化战略。
4.
经过多年的发展，我国家电市场稳定增长，竞争者之间出现价格战。根据以上信息可以判断该产业处于生命周期的成熟期。
5.
卷烟机的专用性程度导致烟草企业难以退出现有产业，这体现的退出障碍是固定资产的专用性程度。
6.
甲公司是一家拥有自主进出口权限的公司。以国内外销售贸易、批发零售贸易和进出口贸易为主。甲公司始终遵循国际贸易惯例，秉承“重合同、守信用、优质服务、互利双赢”的经营理念，通过贸易组带紧密联结国内与国际市场，且与国内外多家知名公司建立了良好的合作关系。甲公司的经营理念体现了公司使命的经营哲学。
7.
战略管理是企业的综合性管理;企业战略管理活动应适应企业内外部各种条件和因素的变化进行适当调整或变更;战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动进行规划和管理。
8.
龙城公司是一家家电企业，最近三年盈利虽然为正，但是却呈现出下降的趋势，于是聘请了海洋咨询有限责任公司帮助分析原因。经过分析，海洋咨询有限责任公司建议该家电企业聘请一些有组织经验的人士进入企业，帮助企业扭转这种局面。欲聘请人士的相关组织经验无形资源。
9.
甲公司是一家钢铁制造企业，为了实现企业的发展战略，决定并购一家汽车制造企业，这样可以省掉建厂的时间，迅速获得现成的管理人员和生产设备，迅速建立产销据点。该企业并购汽车制造企业的动机是快速进入，争取市场机会，规避各种风险。
10.
一起生产和出售多种产品的成本低于单独生产和出售同样数量的单一产品成本的现象属于范围经济。
11.
价值链中的每种活动都能进一步分解为一些相互分离的活动，关于分离活动的原则中，不正确的是对降低成本有很大潜在影响。
12.
美公司原以家电产品的生产和销售为主，近年来逐渐把业务范围扩展到新能源、房地产、生物制药等行业，依据波士顿矩阵分析，对业务定位错误的是家电业务的多数产品进入成熟期，公司在家电行业竞争优势显著，公司应加大投入力度，以维持优势地位。
13.
对行业竞争现状分析的有利工具是五力模型。
14.
服装加工厂原来只是把布料加工成各式各样的服装提供给批发商，后来服装加工厂发现批发销售这个环节利润很高，于是采取措施控制和掌握了批发销售这个环节，由此可以看出，这属于前向一体化战略。2011年是国几车
15.
公司是一家成衣制造商，为了确定以后战略，高层请专业人士对公司进行了SWOT分析，经过分析，认为A公司外部面临巨大的机会，却受到内部劣势的限制，那么A公司应该采取扭转型战略。
16.
甲公司通过在企业内部进行成本控制，在生产、销售等职能领域将成本降到最低，最终成为产业中的成本领先者的战略。根据上述资料，判断甲公司采取的战略属于成本领先战略。
17.
随着电子消费产品的广泛应用，不断推出新一代产品成为电子消费企业提高市场份额的重要手段。某款知名手机厂商在研发下一代产品时，考虑到充电的便捷性，设计出USB接口充电器，使其具有兼容性，能连接所有具有USB接口的电子产品，以方便客户对手机进行充电。根据以上信息可以判断，该手机厂商制定的这项战略属于竞争战略。
18.
甲企业是一家互联网培训机构，主要通过远程课件对参加考试的学员进行培训，甲企业对于学员投诉采用推诿拖沓的处理方式对该企业来说属于劣势。
19.
集中化战略一般有两种变化形式，一种是集中低成本，另一种是差异集中化。
20.
波特的价值链分析区分了五种基本活动和四种辅助活动，基础设施属于支持活动。
21.
JR汽车服务有限公司隶属于双C汽车，主要负责某省内双C汽车的维修和零部件供应，从价值链角度分析，JR公司属于双C汽车生产经营活动中的服务。
22.
竞争对手各种行为取向的最根本动因是自我假设。
23.
新客公司是我国电子商务的一颗璀璨之星，2007年成立，主营经典男装，09年进入女装领域。新客公司正是借力电子商务这种新兴的销售渠道，以最小的投入获得了最大的效益。该公司将男士衬衣定位成快速消费品，一次买五件，打破了传统的消费观念，以此增加衬衣的销售量;针对女性产品，该公司实施内衣外衣一体化，推出女装的革命性产品。根据上述案例，新客公司采用的战略属于差异化战略。
24.
波士顿矩列分析工具可以用来进行公司业务组合分析。
25.
甲企业是一家饮料企业，一句“喝了XXX，吃饭就是香”响遍大江南北，赢得了巨大的顾客信任，帮助企业积累了第一桶金。这种由顾客信任而形成的企业形象，能给企业带来超额利润是企业的商誉。
26.
国内羽绒服大佬波司登如今面临业绩持续低迷的窘境，并正寄托于关闭门店、清理品牌等方式自救。根据SWOT分析，属于其劣势的有波司登持续进行非羽绒服业务板块拓展而忽略了羽绒服板块发展;波司登在非羽绒服领域的品牌资源、人才储备不足。
27.
属于对竞争对手分析主要内容的有竞争对手的未来目标;竞争对手的假设;竞争对手的现行战略。
28.
甲公司是一家中小型煤炭企业，属于简单的煤炭贸易公司，不具备煤炭深加工能力。受目前下游钢铁需求复苏缓慢的影响，煤炭价格持续低迷，该公司库存不断增加，业绩持续下滑。对于该公司，较为现实的选择就是采用转向战略;非相关多元化战略。
29.
关于公司战略层次的相关说法中，不正确的有三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，侧重点和影响范围是相同的;总体战略的重点是提高企业资源的利用效率。
30.
H公司是一家大型家电企业，与日本S公司建立战略联盟。利用S公司在日本发达的销售网络进入日本家电市场。根据以上信息可以判断，H公司采用战略联盟的动因有实现资源互补;开拓新的市场。
41.
资料一：家用电器作为方便人类生存的一种工具，其用途已经深入人类生存的每一个角落，已成为人类生存的必需品。在未来一段时间内改变家用电器在人类生活中的作用与地位显然是不可能的。由于近年来制造商供应商的制造成本和产品价格随着网络的发展而逐渐变得透明，消费者对家电行业更加了解，使得消费者的选择面更广、更为理智。消费者总是在比较同类型产品的价格和服务，要求更高的服务质量和更低的消费成本。钢材、铝、铜等原材料占电器成本的近三分之ー，仅2011年初铜价就上涨了2.6倍，此外，铝的价
格也呈现持续上涨态势，仅此几项，就大大增加了电器的原材料成本。在通货膨胀压力的影响下，电器的原材料价格不稳定，电器原料供应商往往会采取提高价格或降低产品质量的策略加以应对。家电行业由于其自身的产业特点，存在规模经济效应。由于受到规模经济的影响，潜在进入者一时很难筹集大量资金引进先进技术，开拓市场，扩大知名度。但是对于国外企业来说，其先进的技术、雄厚的资金和在消费者心目中的积极形象，则可以大大降低进军A国家电市场的障碍。目前A国国内存在众多的势均力敌的竞争对手，它们在价格和科技含量上竞争激烈。另一方面，跨国家电公司卷土重来，他们在资本、技术、规模以及管理方面拥有绝对优势，在利润空间很大的家电高端市场占有较大的市场份额，并且通过不断整合A国分散的企业、产品资源，使得A国家电企业正面临着巨大的挑战和更激烈的竞争。
资料二：A国正在成为全球的制造中心，WTO消除了国际间资本和技术的流入障碍，品牌企业能获得更多投资者的青睐，融资更容易，而技术的引进，创新以及专利保护则能进一步提升企业的竞争力。随着原材料的涨价和厂家的激烈竞争，大多数中小规模品牌遭遇淘汰，市场资源不断向优势品牌集中。网络营销正在飞速发展，虽然各大企业都有涉足，但均没有形成一定的规模。甲集团是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合
性现代企业集团，是A国最具规模的白家电生产和出口基地之一。甲集团的品牌价值达四百多亿元，名列A国最有价值品牌第五位。甲集团的营销团队是业内公认的营销高手，学习能力强，反应速度快，体系建设好;同时甲集团拥有雄厚的资金、强大的专利和核心技术，有很好的研发实力，尤其是变频空调。但是近几年，甲集团开始转向多元化发展，从家电业开始进入汽车业，扩张速度过快，在一定程度上削弱了原始业务的竞争力。集团职业经理人95％以上都是自己培养出来的，忽略了外部人员所能带来的新的精神和思想，一定程度上束缚了企业思想的扩展。丽美等家电连锁大卖场逐渐控制零售终端，渠道资源不断流失，竞争对手不断发起挑战。
要求：1、阐述产业五种竞争力的五个方面，并根据资料一，利用五力模型简要分析A国家电市场的竞争状况。
2、根据资料二，利用SWOT分析甲集团所面临的内外部环境。
1、阐述产业五种竞争力的五个方面，并根据资料一，利用五力模型简要分析A国家电市场的竞争状况
每一个产业中都存在着五种基本竞争力量即潜在进入者、替代品、购买者、供应者和现有竞争者间的抗衡。
（1）潜在进入者的威胁比较小。家电产业由于自身的特点，需要实现规模经济，规模经济效应的存在导致潜在进入者的威胁比较小。但是对于国外企业来说，其先进的技术、雄厚的资金和在消费者心目中的积极形象，降低了它们进军A国家电市场的障碍。
（2）替代品的威胁比较小。家用电器已经成为人类生存的必需品，在未来一段时间内改变家用电器在人类生活中的作用与地位显然是不可能的。
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