《供应科长的难题》案例分析
《供应科长的难题》案例分析
一、企业背景介绍
蓝梦幻食品公司，属于食品制造型企业，主导产品为保健饼干，这种用生物工程技术制成的饼干对头疼头晕、食欲不振、失眠、消化不良、腹泻、肝功能不正常等多种疾病有明显的疗效和保健作用。近几年来销售额增长迅速，在1997年下半年曾出现供不应求的局面，因此在1998年确立了“保六争一”的目标（即确保6000万，争取1个亿）。
该保健饼干产品的包装物资主要包括包装箱、包装盒内垫片及塑料纸等，其中包装盒的外层贴纸需要从韩国进口，一般由外贸公司代理进口，需要提前半年报采购计划，进行洽谈订货、看样签约、外币准备、物资运输等，手续比较繁琐。
因该保健饼干产品的销售额增长迅速但波动较大，所以如何控制物资的库存量成为供应科长的难题。供应科长曾先后使用经济订货批量模型和物料需求计划来控制库存量，但均未奏效；至于JIT（准时生产制），供应科长认为还很遥远，眼下关键是如何控制库存量的问题。
1998年农历年一过，该保健饼干产品的销售量突然下降，而此时原来为了应付大量生产而提前订购的大量物资却陆续到货，库存量大增，供应科长又忙于与供应商协商推迟或取消订单，其中作为进口韩国纸
的代理商要求该公司分担部分减少订货所造成的损失。同时由于受到东南亚金融危机的影响，韩元贬值幅度达到了50%，相对人民币来说进口纸的价格大跌，此时进货似乎又是一个节省成本的好机会。
二、存在的问题
1、市场预测不准确
对于这样一个产销量波动幅度非常大的企业来说，年需求量的无法确定将使企业永远在危险的边缘徘徊，不是求大于供失去良机，就是供大于求坐以待毙。在这种情况下，谈论使用EOQ还是MRP、乃至ERP、JIT 等，都无异于沙滩上的建筑，毫无根基，一推就倒。
2、缺乏数据预测
连物资的年存储费用都拿不出来，足以说明基础数据不全到何种程度。按照这样的状态，上马任何先进的生产模式也都只能是个空架子。
3、采购渠道耗时长
产品的包装盒外层贴纸要到韩国去购买，而且还要提前半年下订单，这种渠道和工作效率太低，如果在到货之前这段时间中间出现订单增加或减少，无法再定制外层贴纸，不能及时生产商品，影响企业的及时管理。
4、盲目引进先进的生产方式
从案例中可以看出该公司人员的盲目性，什么流行、什么先进就要干什么，以为那是灵丹妙药，殊不知自己根本不具备条件，只能是竹篮打水一场空。浪费了时间又浪费了金钱。
三、解决办法
1、预测安全库存
包装物属于企业内部水平方向的相关需求。就该公司目前情况而言，在市场需求难以预测的情况下，库存量可以根据一些历史数据，采用近似法求得在一定的服务水平下的安全库存。
2、加强市场需求预测、市场调研
企业务必要加强市场需求预测和市场调研，对企业的供需量要有准确的掌握，作为一个成批生产企业，每次的生产量务必要准确，否则将对企业的发展和效益产生不良影响，不利于企业的未来发展。
3、重新选择供应渠道
对于包装盒的外层贴纸的采购方式可以考虑在国内采购，节省时间，如果必须国外采购的话可考虑企
业自己直接到外国采购，不通过外贸公司，简化手续，缩短采购时间。要从根本上解决问题的话，就必须重新选择稳定的、能够及时准确供货的供应商。
4、加强企业内部的人员培训
从案例中可以看出企业管理存在一定的问题，部分人员的能力很让人怀疑，供销人员的知识层次、管理水平及待提升。
5、把握宏观经济走势
作为一个企业来说，掌握宏观经济的变化也是一件非常重要的事情。案例中的韩元贬值50%，应该从两方面进行分析：
第一，预测其是否具备再次升值的趋势。东南亚金融危机以后，基本上东南亚四小龙均受到重创，韩国也不例外，因此升值趋势不大，对于这个公司来说买方市场的局面已经形成，因此暂时不必囤积货物。
第二，若韩元存在升值趋势，那么目前囤积货物有利可图，则还需要计算贬值与升值的差价和囤积物资的保管费用相比孰多孰少，哪个更有利些，然后再下决断。
四、1不适合使用经济订货批量EOQ模型的原因
使用经济订货批量模型要具备一些前提，而该公司至少有三项不具备：
第一，市场需求未知，需求率不均匀、不是常量；
第二，订货费用不固定且相差很大；
第三，单位物资的年存储费缺乏经验数据，单位物资的库存费用与存储量是否成线性关系还很难说。
因此，该公司不适合使用EOQ模型来决定库存量。
2不适合使用物资需求计划MRP的原因
MRP必须是基于准确的市场需求预测，来产生严格的生产计划，然后再按照生产计划不折不扣地执行计划的“推动式”生产模式。对于该公司来说，由于产品销售计划变动大且无准确的预测，很容易造成生产的无所适从。此外，如果单从库存量上来看，MRP不仅仅是供应的问题，而是整个企业的生产模式变革，所谓的靠MRP来决定库存量的想法
过于狭隘。
3不适合使用准时生产制JIT的原因
准时生产制是根据市场需求而逐级反向拉动的“拉动式”生产模式，该模式的重要前提是稳定、快速的供应链系统，也就是说对于处于自己供应链的所有企业都提出了更高的要求，每个企业都是供应链上的一环，要求一种及时准确供货的集体效应，这一点在我国国内还很难具备，对于这个公司来说目前采用“按需采购”方式无异于自杀（除非改变供应链）。
综上所述，在缺乏准确市场需求预测的前提下，单纯谈论物资管理是很困难的一件事情。至于先进的生产模式，如EOQ、MRP、JIT目前还不具备条件，要知道转变生产模式对于一个企业来说因为属于革命性的变动，企业的各项流程，包括软硬件都要变化，尤其是人的思想观念，那将是一场“管理+技术”的革命，对于这个公司来说目前时机还不成熟，至少也需要准备两三年以后再谈。
供《电容制造部的难题》案例分析
一、企业背景介绍
罗姆电子大连有限公司系大连开发区的一家日资企业 , 其电容制造部主要生产MCH 系列陶瓷积层电容 , 共 100 多种规格。从包装形式上可分为纸带和塑料带两大类。自 1996 年初投产以来 , 由于编带作业采用了改进后的新工艺，公司操作人员不太熟悉设备操作性能等原因，虽经两个多月的不懈努力 , 但却仍未能达到月产量 1 亿的设计能力。日本总部对此非常不满 ，经常对电容制造部的有关部门提出指责。对此 , 电容制造部负责人尹先生十分苦恼。这一天 , 他又一次召集有关部门负责人员开会 , 研究如
何解决面临的生产问题。
二、存在的问题
1、产品品种多
企业产品品种多，而每个品种的批量较少，属于多品种中小批量生产类型；设备调整时间占用过多，导致设备利用率较低。一台设备每月换2到3次不同类产品，每次调整1到2天，人为增加了设备调整次数，延长了准备时间，并使设备故障率大大增加。
2、企业的管理松懈
企业规章制度不严密，或者执行不力，奖罚不够分明，连录入错误这样的现象都屡次出现，类似混料这样影响生产进度较大的质量事故也时有发生。
3、管理人员具有陈旧观念
例如有人针对陈主任提出的改进流程方案说质量管理人员只能上白班，二三班无人管理，不能保证成品出厂质量；说二三班操作人员负担加重；还有人说加班太辛苦……等等，这些都反映了管理者的观念陈旧、置小集体利益于大集体利益之上的狭隘思想。
4、员工素质低、责任心差
采用日方的新工艺以后，操作人员不太熟悉操作性能；某些操作人员素质太差，低级错误屡教不改。
5、未能充分运用激励机制
一线人员与二线人员的工资相差无几，使员工缺乏工作积极性。6、设备维修捉襟见肘
设备维修人员只有2人，疲于奔命，正常的维护保养无法进行。
三、解决办法
1、调整工艺流程，由间歇流改为连续流
同意负责生产管理的陈主任的建议，更改工艺流程为连续流，这个生产瓶颈解决以后，将有效地提高月产量。对于其他管理人员提出
的“管理人员只上白班，二三班无人管理，不能保证成品出厂质量”的问题，可以做好人力资源的安排调配工作，增加对零散数量的控制；对于所谓的“二三班操作人员负担加重”的问题，实际上生产总量是没有

版权声明：本站内容均来自互联网，仅供演示用，请勿用于商业和其他非法用途。如果侵犯了您的权益请与我们联系QQ:729038198，我们将在24小时内删除。