《销售管理》案例
第一章 销售管理概述
案例：某化工公司销售部责任
某化工公司是生产销售卫生面巾材料的，销售经理谢先生在与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事：（1）该材料在生产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费；（2）售出的材料质量不稳定；（3）时有交货不准时的现象。面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部，技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。作为销售经理，你应该如何去做呢？
谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总经理郑先生来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销售经理谢先生来，首先责备为什么不向他报告，后又指示销售经理与相关部门直接联系以解决这些问题。
谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，得到如下答复：
储运部：“因为没有成品，生产跟不上，生产部门去。”
生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，供应部门去”
供应部：“没有足够的资金，财务部。”
财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。”
技术部：“可以为客户提供技术支持。”
质管部：“质量控制太严，更无法交货。”
问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！” 谢经理现在该怎么做呢？
问题：
1、问题的关键在什么地方？
客户抱怨问题公司就应当寻求解决的方法，这里关键在于解决问题的程序，沟通途径上出了问题，公司岗位职责不清晰，组织架构不合理,出现同级同级互相推托责任的现象，这是典型的互相推诿，
2、作为销售经理，如何尽守职责？
谢经理不应该越级行事，销售经理要确保公司的利益，出现问题要向上一级领导汇报，由营销副总经理在到旗下部门分工解决问题。
3、指出谢经理下一步行动方向？
谢经理应该坚守岗位，明确自身职责，出现问题向上一级反应。确保货物的质量，和交货期的问题，按时交货，从根本上解决问题。
第三章 销售管理模式与管理风格
案例1：陈经理的成功
问题：1、分析陈经理成功的原因。
效率：个体活动速度快且动作精确。
1）家用电脑销售部，销售人员每天基本重复相同的销售动作,属于效率型的销售模式。管理模式与销售方式是基本相匹配的，并且陈经理的执行力非常强 , 因此促使家用电脑销售部的业绩快速增长。
2）陈经理的针对效率型模式，采取了严格强硬的管理措施，很好的调整了公司的销售队伍，使松散的家用电脑销售变得严整。
3）也因为加大奖惩的力度，使销售人员对销售变得更加积极主动。因为采用末位淘汰制度有效的淘汰了鸡肋销售人员，使队伍保持新鲜的血液，总之，陈经理采取的措施都直接或间接促进了企业业绩的增加，是很成功的案例。
2、联系所学知识结合本案例谈谈对你的启示。
销售模式表面上是把商品在某个市场上获得成功，实际上是对某个市场的开发，简单分为直销、推销和传销，企业在选择销售模式的时候，不可以拘泥一种或几种模式，更不可照搬别人的成功之道，一定要学习消化，然后建立起适合自己的销售模式
案例2：陈经理的失败
问题 1、点评陈经理失败的原因。
（1）陈经理到了商用电脑销售部 , 依然采用在家用电脑部的管理风格是其失败的主要原因。 （1分）
（2）商用电脑销售 , 已经是典型的效能型的销售模式。但是陈经理没有随之改变 , 依然沿用效率型的管理模式强行对原来的管理进行整改 , 因此起到了相反的效果。（2分）
（3） 降低底薪并且缩短考核期限 , 直接导致了大家急功近利的销售行为 ,带着这种急功近利的销售意识,到了客户那里必定是心里偏偏不安、嘴上“大话连篇 ”, 聪明的客户肯定会有所察觉而产生抵触心理 , 反而不利于销售的完成 （2销售管理分）
（4）强化对大家的管理控制力度 ,坚持开早夕会 , 不但没有提升大家的工作效率 ,反而可能打乱了销售人员的拜访计划 , 妨碍了销售代表与客户的沟通。因为效能型销售所拜访的对象 ,也是竞争对手的拜访焦点 ,这些目标客户每天都会被各企业的销售代表包围 ,他们大都会对销售人员采取回避或拒绝的态度 ,所以,销售人员想要与目标客户见一面都要煞费
苦队 有时必须采取诸如坐地泡、堵门口、憋家门、赶饭点等方式才能有机会与目标客户达成沟通 , 因此，严格的早夕会 , 控制了大家的行为 , 也束缚了大家的行为 , 对销售是明显弊大于利的。（2分）
2、本案例对你有何启示。
一个成功的销售经理应该针对不同的产品制定不同的销售模式，作为一个团队的领袖，不应该刚开始对业务的压力过大，盲目的追求利润，也应结合产品而做决定，商用电脑不如家用电脑比较容易销售，应在施压的同时引导销售和管理机制完善健全，建立人性化的销售管理模式，公司要适时增加人力资源的培训。
第四章 销售区域管理
案例：如何划分市场
K公司是总部在南方的一家专门研发、生产和销售UPS产品的公司。
问题：如果你是这家公司的市场总监 , 你准备如何规划市场 ? 按区域、按产品还是按客户 ?并说明理由。
k公司的三大系列产品，分属于效率与效能两种不同的销售模式。因此，应设计不同的划分市场方式。（1分）
（1）小卫士系列 （3分）
小卫士系列主要是低端产品，最终的销售方式均为效率型的销售模式，因此主要采取区域划分方式，可把全国分成六个大区，分别是东北区、华北区、华东区、华南区、西南区和西北区，各大区发展两到三家一级代理，同时鼓励他们尽量多地发展省级或市级的二级代理。
（2）门神系列（3分）
效率与效能的销售模式兼而有之，市场划分的方式既有区域划分，也有客户划分。
对于公司前期发展较好的核心城市，如北京、上海、广州、厦门等，给门神系列设置专门的一支销售队伍，尽量让他们在目标市场上精耕细作，采用区域划分方式；同时，可在全国范围内，锁定近100家企业，建立相应的大客户部，组织一支队伍专门对这100家有可能批量采购的企业进行上门推销，也就是采用客户划分方式。
（3）金刚系列（3分）
金刚系列价值高，产品复杂，客户窄，是典型的效能型销售，全部由公司自己来做市场，可实施客户划分方式，优选销售代表，分成“金融客户部、电信客户部、电力客户部、大企业部”四个部门，在公司市场部和销售支持部的大力配合下，逐步由南向北拓展市场。
第五章 销售人员管理
案例1: 培训效果分析
问题：小王的问题出在哪里？此案例说明了什么？你有何建议？
见到陌生人就特别紧张，作为一个销售人员是小王不应该有的问题，虽然小王做事心浮气躁，忽略了基本的礼仪，但归根究底还是企业对其专项培训训练商务礼仪不到位，在员工上岗以前，企业的销售部门应该对其进行合格的培训考核，
场景2 :
问题：小刘问题的根源是什么？你有何建议？
小刘问题说明其根源问题是销售经理对其岗前培训不到位，UPS是效能型的产品，却用效率型的销售方式，造成问题主要还是经理的责任，公司对销售人员应进行系统的岗前培训。
场景3:
问题：小李的问题出在哪里？根源是什么？你有何建议？
小李比较好抢功，没有重视到团队的力量，不能充分利用公司资源，导致销售绩效不佳，根源还是公司对其培训不到位。公司应对其进行培训，注重告诉他团队的优势，以及拿下
订单的重要性，帮助他正确的理解不是一个人就能做所有的事，要整合资源，达到利益最大化。
场景4：问题：分析小赵出现问题的深层次原因，并提出建设性意见。
小赵沟通能力差、不自信，对业务部熟悉，还没有培训好就上阵这样出现种种问题很正常，最大问题在于销售经理对小赵岗前培训不到位，产品介绍、心理培训等专项训练不到位。通过上面四个案例的分析，我发现业务员出现的问题都是表面，根源上不解决，问题还是会持续发展，企业应该在员工上岗前做好各项专项训练，不打无把握之仗，这样才能让销售人员更自信，让他们对自己更有信心去完成更大的任务，更好的和客户沟通，建立长期稳定的客户关系，
案例2：“集训轮训” 吹响市场变革的号角
。
问题：1、本案例的中心议题是什么？其结果如何？
2、结合案例分析本次集训的特点。
第九章 销售管理控制
案例: 样板陈述:如此“述职”
问题：1.这是一次有效的述职谈话吗？为什么？
这次述职谈话是无效的，有效的述职谈话的要求形式上是一对一，一对多的，而案例中是多对一的形式，
2.作为销售经理应当如何与下属进行有效的述职谈话？
述职谈话的流程和内容：平时积累，述职准备，面谈进程，跟进督促。
经理应该按照上面的流程做到有质量的谈话，上级与下级双方在充分准备的基础上通过沟通确认工作职责或总结职责履行情况的谈话。作为销售经理应该通过谈话与下级总结成功失败的经验，提出下一步的改进措施，不应该是蒙混过关，敷衍了事的走过场，
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