销售渠道管理概述
销售渠道管理概述
  销售渠道管理包括渠道评估和调整、渠道冲突及其解决、经销商管理等内容。
  一、渠道评估和调整
  1. 渠道评估的内容
  渠道评估的内容包括渠道运作环境评估、渠道战略与战术评估、渠道运作绩效评估、中间商及销售人员评估。其中，中间商的绩效评估指标主要包括以下七个方面：对销售额的贡献、对利润的贡献、中间商的能力、中间商的顺从度、中间商的适应能力、对销售额增长的贡献、顾客满意度。渠道销售人员的绩效评估指标包括以下十个方面：定额完成情况、一定时期新客户增加与老客户失去数目、访问客户次及平均时间、访问效果、销售成本、助销次数及效果、客户投诉率、遵守渠道政策情况、资金回笼情况、市场信息反馈情况。
  2. 渠道的调整及改进
  评估之后，若发现现有渠道模式与市场环境要求存在差距，应对渠道做适当调整，以适应
市场环境的变化。如当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现，以及产品进入产品生命周期的后一阶段时，便有必要对渠道进行改进。
  渠道改进有三个层次：一是增减个别渠道成员（通常要进行增量分析）。在考虑渠道改进时，通常会涉及增加或减少某些中间商的问题。作决策时通常需要进行直接增量分析。通过分析，要明确增加或减少某渠道成员后，厂家利润将如何变化。二是增减某些特定的市场渠道。某一重要地区的购买类型、市场形势往往处于迅速变化中，企业可针对这种情况，借助损益分析与投资收益率分析，确定增加或减少某些市场营销渠道。三是创立一种全新的方式。最困难的渠道变化决策是改进和修正整个市场营销系统，改变企业的市场营销政策。
  渠道调整要经过四个程序：①出调整原因；②确定渠道调整目标；③明确调整幅度；④选择调整方式。
  二、渠道冲突及其整合
  对渠道无论进行怎样的设计与管理，总会有某些冲突，因为各个独立的业务实体的利益总
销售管理不可能一致。所谓多渠道冲突，是指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内，争夺同一个顾客体而引起的利益冲突。
  1. 销售渠道冲突的表现
  信息技术的发展和市场竞争的激烈化与商品流通领域的迅速变革，使企业要经常面对外部环境的变化，从而对销售渠道进行整合。另外，销售渠道运行中经常出现的种种问题是销售渠道整合的内在原因。
  由于不同分销渠道目标、特点和定位的不同，势必导致中间商在价格、促销配合、宣传和服务等各方面会有所差异。由这些差异形成的渠道冲突主要表现在以下几个方面：①价格冲突。由于产品到达新兴终端与传统终端的环节不同，而使零售价格的构成不同，从而形成终端的不同价格；同时由于零售终端的渠道过于密集和交叉，导致渠道为争夺顾客而进行价格战，成为渠道最主要的冲突。②促销冲突。一方面，渠道类型的不同，导致终端的促销行为不一致；另一方面，由于渠道成员自主开展促销，使同一品牌的市场行为在不同终端表现出不一致。③策略冲突。由于没有对不同的渠道制定合理的策略，并保持不同策
略间的配合，使渠道管理的策略重点没有体现出来，表现为对长短两种渠道的管理策略没有差异性。④政策冲突。渠道策略上的模糊不清，有时会出现对个别渠道成员没有理由的政策倾斜，形成制造商与渠道之间、渠道各成员之间的相互不理解。⑤掌控力度的差异。渠道性质的变化使企业对不同类型渠道的掌控力度发生了变化，使大多数渠道成员仍以各自的短期利益为目标，形成更为复杂的渠道冲突。
  2. 调整渠道，提高销售效率
  在品牌影响力、产品本身的促销力和价格竞争力等消费影响因素相对成型和平稳的情况下，销量增长滞缓通常有以下三个原因：一是竞争品牌的增多给了顾客更多的选择机会，加上各品牌在终端拦截活动上的发力，分流了顾客；二是企业在消费拉力和通路推力上，出现无法应对更激烈竞争的拖后腿因素，如广告和通路促销乏力及与顾客接触点不多等情况；三是市场潜力的过分挖掘、需求增长的趋缓，制约了单一品牌的增长速度。而这些情况，渠道都难脱干系。但是，原因不一样，相应的对策也就存在具体的差异。
  可考虑从如下几处着手。
  （1）抓大放小，转变代理商的职能。企业自己来做重点市场经销商数量的扩容、维护和管理，结合代理商所长，让代理商从原来开拓与维护市场的角向重点市场的储备中心或物流配送中心的服务角转变，但在重点市场周边的其他需要过大投入的城镇及县市，继续保留它们原有的职能。
  还可以考虑将原有的按不同型号产品进行区隔的多个代理商，按辐射能力、配送能力、对下游商家的掌控能力、守约经营能力、市场运营技巧和理念认同程度等因素，进行精简和整合，并同样按上述内容转变其职能。
  当然，在职能转变的过程中，企业可能需要为这些势力范围发生变化的代理商适当采取提供仓储补贴、配送佣金等激励措施。
  （2）渠道扁平化、基层经销商数量扩大化，优胜劣汰让出的经销商“出位”致使渠道重心下移，以更贴近市场的渠道深耕来提升销量。企业可以“剥夺”原代理商在重点市场（甚至是该片区所有市场）的一切职能，并将这些职能抓在自己的手里，自己直开和直供经销商。
  （3）将因渠道层级简化而可能增加的利润，拿出一部分开展旨在增加受重视程度和被推介力度的通路促销与终端拦截，以提升销量。
  需要注意的是，扩大经销商数量与渠道深耕，并不是增加销量的唯一途径。因此，要想办法利用好有限的广告、促销资源，以排解通路推力所形成的消费压力。同时还需要注意的是：在调整代理商之前，要注意代理商的库存和对其旗下经销商的控制，以防止可能出现的市场报复；直开、直供经销商的时候，要注意维系自己的安全库存数，以防止断货、积压和物流配送等成本的不适当增加；在渠道调整的过程中，最终可能打乱以前按不同产品进行渠道区隔的市场格局，因此要注意对价格体系的控制，比如签署价格保护协议，强化过程监管等。
  在整合销售渠道时，需要注意以下几点。
  （1）加强对渠道的日常监控，确定引起冲突的主要根源和潜在隐患。
  （2）渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核。
  （3）在各分销渠道合理分工的基础上，区分和定位各渠道的功能角，使各分销渠道仅
在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动。
  （4）对于在统一区域市场内，必须同时进入新兴渠道和传统渠道时，应分别提供不同的适合其产品和品牌的方法来化解冲突。
  （5）根据新兴渠道和传统渠道分销成本和经营特点的不同，实行价格、服务、支持等基本策略，以扶持对企业市场竞争具有战略意义的渠道。
  （6）加强对新兴渠道与传统渠道的沟通和协调，消除误会和对抗。如耐克公司自己创办了新兴的耐克连锁专卖店，这些专卖店在提高耐克产品知名度、帮助耐克控制自己的品牌形象和新产品推广等方面成绩斐然。但起初耐克刚建立这类专卖店时，那些与之竞争的传统运动用品零售商店曾起而攻之，但这种新兴的渠道逐渐证明，它有助于大幅度提高销售额。
  （7）有时当新兴渠道与传统渠道的冲突难以调和时，企业应学会沉着应对可能的渠道反弹和报复。

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