关于海尔集团的企业文化学习心得
关于海尔集团的企业文化学习心得
企业文化作为企业能否实现可持续开展的关键因素之一，一直是海尔集团建立的重点。经过18年的开展，海尔集团已经形成了具有自己特的企业文化。企业文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的高速开展，而随着时间的推移和竞争环境的变化，企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步开展的障碍。分析海尔文化，指出其中不合时宜的部分，一定对海尔集团和广阔正在“从优秀走向卓越”的中国企业大有裨益。关于感恩父母的诗歌
短期文化：过度追求指标
海尔集团在将“敬业报国，追求卓越”的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，其中很重要的一项指标就是进军世界500强，而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。因此，追求销售额就成为海尔集团的最终目标（至少从企业员工的角度看是如此）。这可以从两个方面反映出来：第一，销售人员的薪酬完全跟指标挂钩。这一点本无可厚非，但是配合第二方面，却发生了质的变化。第二，销售人员的晋升、淘汰完全取决于指标的完成情况所表达出来的排名。在完成指标的情况下，一切都好办，比方可以从集团申请更多的广告费、业务费、政策费等。假设连续三个月完不成指标，那么职位直接下降一级。假设对各个产品的销售额进展横向排名，连续三个月排在最后一名，那么就地免职。天龙八部之傲立中原
对上面的这种做法形成并且长期执行，就使得海尔集团的“短期文化”逐步形成了。只要客户能回款，营
销人员就不太关注网络规划，因为网络规划与布局的效果要经过一段时间才能表达出来，谁都不敢保证自己明天是否还在这个岗位上。短期文化直接表达于每月月底为了完成销售额指标而虚开发票的情况。短期文化在营销
部门表现比较明显，在其他部门，例如：研发、生产、财务、人力资源等部门也存在相似的情况，甚至有些部门为了完成指标而不惜弄虚作假。
通用电气公司尽管也对员工设定了很高的目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而是将指标与去年同期比较，假设没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进展鼓励。如果员工一犯错误就对其进展惩罚，员工以后就不敢轻举妄动了，这样对创新精神是一种抹杀。因此，通用电气的高指标是一种鼓励手段而不是考核标准。
个人主义，无视团队文化建立
在个人主义与团队建立方面，海尔集团明显选择了前者。个人主义的形成，也是长期的制度建立的结果。
类似花样男子的韩剧在海尔集团，每一个岗位、每一位员工都挂详细的指标。没有指标考核的岗位是不需要设立的岗位，没有指标考核的员工是不需要雇用的员工。指标为不同部门的人员以及同一部门内部的不同员工之间的竞争考核提供了依据。每月的月度例会对不同部门相同级别的人员进展考核。对本月业绩好及业绩差的员工，分别从其个人优秀及较差的角度进展案例剖析，并分别在《海尔报》、《海尔新闻》报道以及在显著位置张贴等形式鼓励或批评个人的行为，而不是从团队的角度进展考核鼓励。同时，在周例会、日例会上，要对同一部门内部的每位员工进展优劣方面的考核鼓励。因此，海尔集团内员工就形成了这样的价值观念：只要我个人将我自己的工作做
好了，我就会得到奖励、晋升，集团不会考核我的团队合作方面的能力。
在海尔集团实行以市场链为根底的内部市场化运作模式后，更加剧了这种价值观念在员工心目中的地位。市场链将集团内部的不同流程作为上下工序进展处理：下道工序是上道工序的客户，对上道工序的质量起到闸口作用，并且上道工序所得到的薪酬直承受制于下道工序对其产品以及效劳质量的评价。这种做法客观上讲可以提高上道工序的质量，但负面影响也很明显：第一，上下道工序之间的人员关系很紧张；第二，加剧了员工的部门分割意识，将自己部门以及自己的工作作为最高目标，而不会考虑团队合作问题。
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这种“个人主义文化”在新产品开发方面表现很突出：新产品开发只是产品开发部的事，营销部门以及
生产部门的员工很少坐在一起讨论，导致许多新产品并不是消费者所真正需求的，进而导致资源浪费。
骂人文化，减低员工忠诚度
历史上的大地震企业文化建立成功的一个显著标志，就是企业能够将自己的价值观成功地转化为员工的价值观念。在这方面，海尔集团所做的努力是明显不够的。第一，过长的工作时间使得员工几乎没有自己的时间（一般情况下，一周工作六天半，每天早九点到晚九点是很正常的）。
第二，过长的工作时间过大的工作压力，在员工与企业的价值观念一致并且受到尊重时，员工对于这种工作方式没有什么怨言。但是，在长久的制度建立以及过大的工作压力下，海尔形成了一种“骂人文化”。在员工日益关注个人价值的实现以及受到尊重的今天，“骂人文化”使得刚参加集团的大学生在学到海尔管理的内核
后，纷纷离开企业。集团无法将企业的核心价值观念与员工的价值观念相融合。非式体文化加剧了这种趋势，无论是老员工还是新员工在一起聊天的主题总是抱怨海尔的负鼓励、高压力以及领导的骂人。对于这种非正式体文化，没有任何部门进展管理，因为没有任何一个部门挂这项指标。导致这种非正式体文化与企业的核心价值观念相背离。
第三，“赛马不相马”的用人机制为年轻人提供了广阔的舞台，许多年轻人以很快的速度登上了较高的管理岗位。但是，职位越高，压力越大，自尊心受到的打击就越大。同时，由于在培训方面海尔主要靠的是师徒制，其他方面的投入非常少，因此年轻人认为，当他们在海尔没有什么可以并且整天在领导的“骂人文化”笼罩下，感觉不出个人价值的时候，就会选择跳槽。近年来，海尔的中高层频繁跳槽就是对员工忠诚度低的一个较为真实的反映，如较早的空调销售公司总经理叶军、较近的空调销售公司总经理、山东销售事业部长刘德辉、空调顾客效劳部长王新民以及最近华北二部销售事业部长赵瑞杰的离职等。
优秀人才的频繁离职，会产生三方面的效果：一方面，这些人员大部分跳槽后就职于其他家电企业，做高级管理工作，因此他们会从海尔集团带走许多老部下，从而引起人才流失的连锁反响；另一方面，流失的人才会运用海尔的成功逐渐培养自己所就职企业的核心竞争力，从而使海尔与竞争对手的差异逐渐缩小，并且这部分人员由于很熟悉海尔的劣势，因此他们会主动躲避海尔不成功的做法；第三方面，优秀人才的频繁流失，海尔集团内部就会逐渐形成“庸才沉淀”的人才文化，长此以往，将会使集团缺乏可持续开展的人才根底。
投诉文化，轻视顾客满意度
顾客满意度是由企业所提供的商品或效劳水准与顾客事前期望的关系所决定的。因此，要使顾客的满
意度得到持续不断的提高，需要从两个方面入手：一是掌握顾客的期望；二是要从产品与效劳两个方面入手。
海尔集团目前做得较好的就是效劳，确切地说，在安装效劳方面做得比较好。这一点可以从海尔集团对效劳供应商以及售后经理的考核指标方面得到证实。效劳供应商的主要考核指标是：用户满意率、屡次维修率以及24小时效劳到位率，即在安装的过程中用户的满意情况、当电器出现故障时重新修好所需要的次数以及效劳的准时性。而衡量上述三个方面的执行效果的信息中心所接收到的顾客投诉信息以及话务员的访问情况。售后经理的主要考核指标是对投诉信息的处理量及速度，假设对投诉信息处理不及时，也会遭到投诉。因此，无论是售后经理还是效劳供应商都以自己不被投诉作为最高工作目标，形成了典型的“投诉文化”。当售后经理培养新人的时候，会教诲新人：只要你不被投诉，就会拿到全额工资。因此，长期以来，“投诉”文化就绷紧了每一位售后人员的神经。
所以，无论是售后经理还是效劳提供商都没有动力去调查顾客到底期望得到什么效劳以及所需要的效劳随着时间的推移而不断变化的情况，更不用说去调查顾客对产品的满意情况。因此，这种畸形的“投诉文化”正在不断地侵蚀着海尔的竞争力。
卖点炒作，轻视广告文化建立
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