▎1、注重规模，更注重机制
华夏幸福把自己的招商体系叫作“产业发展生态体系”，其在对外宣传时经常用一个数字，即4600人的产业发展团队——粗略来算，在将2万人的集团员工中占据近1/4的份量。但在赵威看来，华夏幸福的招商核心竞争力绝不仅仅停留在4600人这个数字上。必须有一套与庞大团队人数相匹配，能够充分调动团队积极性与能力的科学运转机制。
“如果华夏幸福4600人就能把招商做到最好，那哪天有别的企业建立了5000人的团队，是否华夏幸福瞬间就被干掉了？显然不是。招商，或称为产业发展工作，是华夏幸福产业新城体系中最核心的能力，华夏幸福在很多区域能被认可，都是因为拥有产业发展能力，这个核心能力可不单单是靠堆人数就能立竿见影的。”
▎2、科学分工，结果导向
所谓的华夏幸福4600人招商团队，并不是简单的“人海战术”，其实是由五大互相配合、彼此协同补位的部分组成：
第一部分是太库科技，贯彻“全球技术、华夏加速、中国创造”理念，在全球范围内的技术前端和前沿寻技术产业化与项目落地机会。
第二部分是并购而来的苏州火炬孵化，主要做中小微企业服务。
第三部分也是并购而来的伙伴地产（华夏幸福对于关键领域的短板，会很坚决地以并购来补强），类似于产业地产中介服务的链家。以珠三角的工业房产为主要阵地和载体，在全国做了1000多家门店。
第四部分是美国康威国际，是全球选址领域的知名咨询机构，通过与其合作，华夏能在大型外企全球选址时了解其选址过程中面临的核心问题和想法，有更大机会影响到他们的决策。
第五部分，才是华夏幸福自建的产业发展集团，也是赵威负责的核心团队。目标是以现有产业资源整合能力服务产业新城打造为目的，推动每个区域的产业导入和招商引资。
上述五个团队，各擅胜场，通过分工协作从不同角度补齐招商链条中的环节，通过结果导向的考核机制，最大效率完成招商任务与指标。
▎3、行业细分，缩小产业颗粒度
为了防止招商力量分散，华夏幸福根据自身特点、布局区域禀赋以及行业前景，将产业发展方向聚焦于电子信息、高端装备、新能源汽车、
航空航天、节能环保、新材料、生物医药、都市消费、生产性服务业与文化创意十大产业，并围绕十大产业进一步细分为42个二级与118个三级产业细分子目录。
之所以不断细分行业，是因为之前吃过这方面的亏。产业颗粒度越大，最后的招商结果与招商预期差距就越大。比如之前只是定位航空航天，有人甚至能给你招来做空服装的企业，这就成了笑话了。所以要细分，不在细分目录上的，不符合产业定位的企业，坚决不能要。否则“捡到篮里就是菜”，后续的产业集聚度低、区域产业形象差，会严重影响华夏幸福在地方政府心目中的口碑，得不偿失。
目录怎么做▎4、专业的人做专业的事
在华夏幸福的产业发展团队中，要求十大行业每个行业有10名以上具有专业背景的产业服务总经理，目前华夏幸福产服总经理255人，大都来自世界500强高管与国内知名开发区中层以上领导。这批人的特点是本身就是所属行业的专家人才，在行业内又有很深人脉，能够获取大量一手项目信息。
华夏幸福产服团队的要求是对行业内重点关注的企业信息，可以接不住，但不能不知道。最终落地是一个漫长过程，当中有许多客观限制
因素，但是如果没有第一时间获取企业拓展选址需求信息，就是团队的失职。
当然，招商团队中也有一批华夏体系内成长起来的招商团队负责人，不过他们都是经过对专注行业的常年浸淫，已经成为行业专家的招商体系佼佼者。他们都必须知道所属行业企业在进行新区域选址时，最关注的环节和要素，有针对性进行政策设计与选址方案编制。
▎5、招商力量配备依行业情况而定
招商方向虽然分为十大行业，又细分为二级三级行业子目录，但招商力量绝不是平均分配的。每个行业对应的产服公司数量以及人数，都是根据该行业过往每年新增固定资产投资额来计算的。
例如高端装备制造和信息技术，每个二级细分行业都能达到万亿级别，对应产服公司个数就多。不过也要具体问题具体分析，比如航天产业每年新增固定资产投资在1000亿元左右，看上去体量不小，但是全国航天产业的布局就是北京、西安、四川、海南等几个城市，就算有1000亿的体量，设立产服公司也要控制区域和个数。
▎6、业绩决定团队规模
所有产服公司组建之初，一开始只有3-5个人，不会允许团队瞬间做大，所有产服公司总经理必须是团队内招商能力最强的。什么时候这个团队业绩突破了，再按照业绩体量扩大编制。
▎7、不设业绩目标，设业绩底线
华夏幸福只会告诉产服公司团队有哪些激励机制，如何按业绩匹配资源，怎么按产业体量匹配团队编制。然后设立业绩底线，业绩底线达不成，产服公司解散，所有人员进入人力资源人才池，涉及到薪酬和级别调整，让大家有业绩压力，但是不搞末位淘汰。
▎8、内部举手与转会机制
内部举手机制：作为产服公司成员，连续一年到一年半业绩优秀，可以主动提出成立新产服公司；新产服公司的所有业绩，连续3年按照一定比例回馈其所在原产服公司——从而形成一种良性内生裂变式的个人与延续性的团队成长机制。
内部转会机制：在华夏幸福的招商体系内，招商人员只要愿意走，原产服公司不能拒绝。转会之后的业绩与老团队无关，这样倒逼每一位产服公司总一定要真正支持项目团队的成功，而不是只顾自己，把压力传导给团队。
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