如何使自己的企业与别人不一样
如何使自己的企业与别人不一样
--海尔之“困”、破局之“法”、长久之“道”
海尔曾是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是其主要创始人。截至目前，海尔已在全球建立了21个工业园、5大研发中心，拥有19个
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海外贸易公司，员工总数超过8万人。随着其从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界的步伐，海尔这家曾让中国人引以为傲的公司出现了一定的经营困局。本文试图从海尔面临的困局入手，通过探寻海尔的出路，出“如何使自己的企业与别人不一样”的道路。
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一、海尔之“困”
（一）困局表现旅行社管理
1、销售增长出现停滞；
海尔自2005年起实际销售的增长出现了停滞从2005年至2008年，海尔销售额由1060亿元增长1190亿元，年均增幅仅为5%，同期主要竞争对手美的却从2005年的456亿元，增长
到2008年的808亿元，年均增长达30%，另一主要竞争对手格力，2005年至2008年年均增长率也近25%，增速均远远超过海尔。
2、转型升级面临僵局；
海尔的张瑞敏率先提出了海尔要从“生产+销售”向“营销+服务”模式转进，“去制造化”思路明显，但该思路提出以来，海尔的转型升级一直收效甚微，而从企业发展战略和商业模式方面来看，海尔的这一模式在国内尚无成功案例，海尔转型之路正陷入僵局。
3、国际化道路布满荆棘；
张瑞敏曾把海尔的国际化形容为三个走出去：产品走出去，品牌走出去，人才走出去。其核心思想是致力于在全球市场构建“三位一体”的布局，但目前看来海尔的国际化还处于最初级的产品出口阶段，还没有像三星那样真正做到全球化运营。
4、品牌影响力逐步减弱；
海尔在近些年品牌的影响力正逐步减弱，在消费者中的知名度和美誉度正在逐年下降，同类产品海尔的价格偏高但质量却不过硬已经成为消费者的共识。而随着竞争的加剧海尔的品牌影响力正面临不小的危机，如何快速重塑品牌形象已经成为困扰海尔发展的一大要素。
（二）困局分析
1、企业文化错位，人才梯队出现断层；
海尔作为中国第一个在全球设置分厂，第一个被国际认可的中国品牌，第一个能够进入世界500强的企业，在企业发展中期出现了业绩停滞增长，缺乏的正是核心价值观和企业文化
的建设，海尔一直对内部员工实行以企业忠诚为导向的价值观和文化引导，对外实行以消费者为中心的五星级服务文化，包括实行日清日高，斜坡理论等张瑞敏理论，而这种错把领袖的思想当作企业文化的方式直接导致了海尔的企业文化错位。此外，以人为本的管理核心思想也没有得到巩固和持续升华，海尔缺乏人本思想及配套的核心员工激励制度（股权），这不仅导致员工归属感流失，对高级人才的吸引力也随之下降。作为管理三要素之首的人才班子（团队）出现问题，那盲目追求短期企业目标、员工主动能动性差、创造性被遏制等问题也就暴露无遗，而这些均已经严重影响到了海尔的可持续发展。
2、缺乏核心技术竞争力，品牌及市场优势不再；
海尔核心技术总体战略模式分为两个阶段：第一阶段，主要靠引进德国等西方发达国家的先进技术设备，或通过和西方先进公司的合营来实现产品的质量飞跃。第二阶段，发展技术合作创新战略。主要
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与美国、德国、日本等一流的科研开发机构合作，以确保其产品所采用的技术保持领先。但这种合作开发的技术优势是各个合作机构共同拥有的，海尔并没有单独掌握其核心技术。而海尔在核心技术战略上的方向性失误，直接导致海尔所生产的产品不具备核心竞争力，海尔产品的技术优势很容易被其他同类产品取代，而由于海尔又投入了巨大资金在技术研发上，就使得海尔出现了“价格偏高，而质量却不过硬”的尴尬局面。
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3、过度多元化经营，企业战略出现偏差；
从九十年代开始，海尔从一种产品向多种产品扩张，全面实施多元化战略，希望以多元化战略谋求企业的高速增长。目前海尔已从产品多元化进入产业多元化的格局。但是以冰箱业务起家的这条多元化扩张之路让海尔经历了多次失败的教训：彩电、手机、电脑、药业、金融、餐饮已经停滞增长。我们总结的海尔在多元化转型的不成功主要原因有：1）转型跨度太大。家电第一品牌的印象难以与制药、金融等联系起来。2）资源无法共享。手机、电脑的销售渠道及研发平台无法与冰箱、洗衣机共享。3）专业人才缺乏。原有领域的人才虽然在固有领域很精通，但在其他方面很可能还是个门外汉。
二、破局之“法”
（一）培育海尔自己的核心竞争力
海尔要发展，必须要培育属于自己的核心竞争力。我们认为海尔应做好以下三点：第一，培育其品牌核心竞争力；要调整核心技术战略，在保证领先技术的同时，更要确保核心技术的竞争优势。不再全面发展所有板块，而是突出自身的核心产业，对其重点发展，确保其在行业始终处于领先地位，进而打造品牌核心竞争力。第二，培育海尔的服务竞争力，可以通过建立海外研发分部，在世界各地建立设计中心，让海尔能够随时能掌握到最新的行业发展趋势，通过研发开发出适合不同地区、不同国家需求的差异化产品。通过提供差异化的服务来满足各类需求，从而培育自己的服务竞争力。第三，树立长远的技术创新战略，海尔应该掌握行业的核心技术，并积极参与相
关技术标准的制定，这对立志于全球化的海尔来说至关重要。
（二）打造适合海尔的文化，培育拥有海尔特的“双创”人才；
企业文化需要着眼于可持续发展，海尔热衷于做基于外在资源或规模的“大”，而不是做基于内在核心竞争能力的“长”，这就导致海尔在前进道路充满了危险。如果海尔基于百年企业去做世界500强，那么成功是早晚的事，但如果是为了规模足够大而去追求世界500强，那成功概率就充满了未知，即使成功了也很有可能是短期的。打造可持续与应变环境所需的企业文化才是真正的海尔文化。而厘清海尔发展需要的是什么，才能匹配的去建立对应的经营文化。我们认为：海尔的可持续发展应从企业文化破局，先解决大脑和思想的问题，建立海尔的核心价值观和哲学观，并持之以恒的将之作为“基石”去
指导经营，这才是海尔脱“困”的首要策略。同时，还应该将这一文化结合马斯洛需求层次理论，建立符合海尔发展的“双创”人才梯队，匹配相应股权给核心岗位的员工，激励海尔员工充分发挥其主观能动性，汇聚万千员工的智慧与海尔同生存、共发展！
（三）避免多元化经营，立足现有品牌做深做细；
海尔不能再继续盲目追求多元化经营，而应立足现有的三大品牌体系（海尔、卡萨帝、统帅）重点发展，在经营战略选择过程中，时刻保持先做实、后做大的经营思想。避免盲目多元化，防止资金、技术和管理跟不上导致新发展的品牌体系反而

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