⼈⼒资源部门不应只是管理保障部门，⽽应是价值创造部门。五⼤关键体系建⽴形成完善的可量化HR管理体系，可以为企业真正创造价值，创造⾼绩效。
⼈⼒资源管理可以量化
从战略⼈⼒资源管理的观点来看，⼈⼒资源部门不应只是管理保障部门，⽽应该是⼀个价值创造部门。⼈⼒资源管理的根本⽬标是为企业吸引、培育和保留⼈才，并通过提升员⼯个⼈绩效来改善组织绩效。⼈⼒资源要创造价值，其基础在于能够理解并执⾏公司整体战略。
单个的⼈⼒资源职能（⽐如招聘、培训等），或与企业战略没有衔接的封闭的⼈⼒资源体系，都是不能有效⽀持企业战略⽬标达成的。⼈⼒资源体系是企业管理体系甚⾄更⼤体系的⼀个⼦系统，只有把⼈⼒资源管理与更⼤的战略体系结合考虑，才可能为企业创造⾼绩效价值。
⼈⼒资源战略的衔接，要受HR职能的约束。⽽HR职能与HR系统共同决定了⼈⼒资源管理的效能：⼈才数量/质量、员⼯⼠⽓、⼈⼒资源成本与⼈⼒资源产出（见图表⼀）。⼈⼒资源部门作为价值创造部门，其管理效能必须可量化测量。事实上，可测量的就能够被管理，⽽能够获得精确测量结果的，就能产⽣正确的管理⾏为。
传统的⼈⼒资源管理，由于缺乏对HR效能测量的数据模型，HR职能与HR运作系统的有效性很难得到
正确评估，从⽽也使得HR职能与HR运作系统⽆法及时地随着企业战略发展的需要⽽不断调整优化。这种⽆反馈机制的开环管理系统，是⽆法实现⾃激循环的，往往受管理者个⼈⾏为与外部环境的影响⽐较⼤。⽽要发挥⼈⼒资源管理体系的战略价值，就必须要对⼈⼒资源管理的效能进⾏测量，并且利⽤测量的结果来调整优化HR职能与HR运作系统，形成能⾃激良性循环的正反馈闭环系统。 量化管理五⼤关键体系
⼈⼒资源规划体系、招聘体系、培训管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系是⼈⼒资源管理的五⼤关键体系，只有这五⼤体系成功量化，才能达到整个⼈⼒资源体系的有效的管理。
第⼀，HR规划量化三法。
很多⼈认为⼈⼒资源规划属于定性管理范围，其实是也可根据组织战略发展规划规律建⽴公式，进⾏定量预测。以下有三种实⽤有效的预测法则：
⼀、⼈⼒资源总体需求结构分析预测法。NHR指未来⼀段时间组织需要的⼈⼒资源，P指现有的⼈⼒资源，C指未来⼀段时间内需要增减的⼈⼒资源，T指技术提⾼或设备改进后减少的⼈⼒资源。
NHR=P+C-T
⼆、⼈⼒资源发展趋势分析预测法。NHR指未来⼀段时间组织需要的⼈⼒资源，a指企业现有的⼈⼒
资源，b指企业计划平均每年发展的百分⽐，c指企业计划⼈⼒资源发展与企业发展的百分⽐差异，T指未来⼀段时间的年限。
NHR=a×[1+（b%-c%）×T]
三、⽣产率预测法。NHR指未来⼀段时间组织需要的⼈⼒资源，TP指⽣产总量，XP指个体平均⽣产量。
NHR=TP/XP.
第⼆，以素质为基础的招聘体系。
在招聘前期，需建⽴基于素质的量化招聘体系，具体有五个基本步骤：
⼀、确定公司的招聘需求。要确定相对准确的招聘需求，要考虑三个⽅⾯的因素：来⾃战略性⼈才规划（增加⼈员或创造新的⼯作岗位）；因调职、离职引起的⼈员重新安置；临时项⽬⼩组/特殊任务。
⼆、定义所需要的素质能⼒。要明确关键的专业技能素质和领导⼒素质要求，为特定岗位界定素质要求等级。
三、决定招募和甄选的渠道。招聘分为外部招聘和内部招聘。外部招聘可使⽤合适的媒体和合适的招募中介机构。内部招聘需张贴职位空缺公告。
四、素质评价。做好素质评价要关注两项⼯作：⾸先，要计划并执⾏结构化甄选⾯试过程。
⼀次好的⾯试＝收集相关信息＋不断地询问有关⾏为表现的内容＋准确的记录＋评估＋测试＋取证在⾯试中，应该主要收集与⼯作相关的信息，应⽤BAR理论详细询问有关应聘者⾏为表现的内容，⾯试完毕后对其进⾏客观的记录和评估，这三项⼯作之和才能等于⼀个有价值、准确的⾯试。⽽根据这个等式最后得出的⾯试成功率据专家统计是38%，再加上测评、取证的过程才达到66%.因此，要尽量将⾯试公式中的每⼀项都做到专业化⽔准，以提⾼⾯试结果的满意度。
其次，使⽤适当的量化评估⼯具来作出决策，要建⽴关键岗位素质模型。
例如销售业务员的素质模型包含⼏项必备素质：会⾃我指导和⾃我激励；有良好的沟通技巧；有说服⼒、影响⼒；能够交流技术信息；专业的⾏为举⽌。再根据不同的胜任能⼒特征选择不同的测评⼯具进⾏评估。如投射⼼理反应测试、⽆领导⼩组讨论、能⼒量表测试等。
五、达成的总体⽬标。要使合适的⼈才做合适的⼯作，并明确招募和甄选的标准对素质的要求，在⼈员录⽤决策⽅⾯拥有⼀个系统的流程⼯具，这样才能顺利达成总体⽬标。
以上五个步骤可以通过具体量化分析⽅法进⾏操作，如量化招聘测试⼯具、招聘成本量化分析、招聘渠道效益量化分析、⼈均⼯作效率测量、员⼯流动率分析。
第三，以需求为导向的培训管理体系。
培训是⼈⼒资源开发的重要⼿段，它不仅可以为组织创造价值，⽽且可以为组织获得竞争优势，更有助于企业迎接各种新的挑战和调整。培训的重要性已是⽏庸质疑，但培训的效果如何？很多企业的培训是“虎头蛇尾”，只重视培训前的过程，忽视培训的真正效果和实效性。因此进⾏培训效果的评估是⼗分必要的。
培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，包括事前评估与事后评估。
企业培训 事前评估是指改进培训过程的评估，即如何使计划更理想的信息。事前评估有助于保证培训计划组织合理且运⾏顺利，并使受训者能够学习并对培训计划满意。
事后评估指⽤以衡量受训者参加培训计划后的改变程度的评估，即测评受训者是否掌握了培训⽬标中确定的知识、技能、态度、⾏为⽅式等。事后评估还包括对公司从计划中获取的货币收益（也称作投资回报）的测量。事后评估通常应⽤测试、⾏为打分、事故发⽣次数、开发专利项⽬等来进⾏评价。
通过对事前和事后评估的描述，可以清楚地了解为什么要对培训计划进⾏评估：⼀、明确计划的优势
和不⾜。包括判断计
划是否符合学习⽬的的需求，学习环境的质量状况及培训在⼯作中是否发⽣了转换。
⼆、设计计划的内容，关注⽇程安排及使⽤的培训材料，看看它们是否有助于学习和培训。
三、明确哪些受训⼈员从计划中获益最多，哪些⼈获益最少。
四、了解参与者是否愿向他⼈推荐该项计划，为何要参与计划及对计划的满意度。
五、收集有助于推销计划的信息，从⽽明确计划的成本和收益。
六、进⾏培训与不进⾏培训的成本与收益⽐较。
七、对不同培训计划的成本和收益作⽐较，从⽽选择⼀个计划。
第四，以企业战略⽬标为导向的绩效管理体系。
依据企业战略⽬标，使⽤量化原理设计的企业组织体系能够很好地执⾏公司的战略⽬标。企业⽬标、部门⽬标和岗位⽬标紧密结合，才能保证了企业运作效率的和对公司战略的良好适应性。
⼀个⾼效的企业组织管理系统是从战略规划所设置的⽬标出发，进⽽由⽬标的分解决定项⽬。项⽬本⾝提出了对⾼层员⼯素质、部门职责和组织架构的要求。项⽬分解形成任务，然后根据任务的量化流程设置需要的岗位、⼈员规模、⼈员素质等⼈⼒资源要求，要完成任务对财务、技术和⽣产等的⼀系列⽅⾯所需⽀持的要求，从⽽把企业整体组织结构层层分解，将每个⼈的具体⼯作任务与企业整体⽬标有机联系起来。同时每项任务也成为员⼯业绩考核的“基本单元”，进⽽解决了企业中奖勤罚懒执⾏不⼒的问题。
量化考核⽅案的步骤及优越性如下：⼀、紧密围绕企业的⽬标，依据企业的⼯作项⽬设计企业的组织体系，保证组织体系的系统性。
⼆、在设计过程中，全⾯应⽤项⽬管理和量化管理理论，保证了资源配置的科学性。
三、从企业⽬标出发，确定⼯作项⽬，将项⽬分解落实到部门和岗位，使部门⽬标、岗位职责与企业⽬标紧密结合，保障了设计⼯作的全⾯性。
四、以量化管理理论为指导设计的部门编制和岗位编制，保证系统效率的。
五、依据项⽬的专业性确定部门分⼯，依据任务的技术性确定岗位设置，保证了组织体系的合理性。
六、对⼯作流程的量化设计保障了对⼯作项⽬和任务的监控和考核。
七、对任务的量化管理过程强化了系统的稳定性。
⼋、任务SOP的制定保证了评价标准的科学性和⼯作的规范性。
九、以任务为单位的设计思想减少了组织内部的冲突。
第五，以公平为核⼼的薪酬管理体系。
要从根本上解决企业组织体系存在的各种问题，就不能采取头痛医头、脚痛医脚的个案式解决⽅法，⽽应该依据企业量化管理理论，从企业经营⽬标出发，确定主要⼯作项⽬，按照项⽬的特性对项⽬归类，从⽽确定部门设置。然后再按照项⽬管理理论，将项⽬分解形成具体⼯作任务，再参照任务的特性，对⼯作任务再进⾏归类，进⽽确定部门岗位设置。并且通过对完成任务所需⼯作时间的计算，确定岗位编制和部门编制、公司组织规模。这样的⼀套解决⽅案才是⼀种系统的、量化的企业组织体系解决⽅案，能够从根本上解决上述企业组织体系的各种问题。
如何建⽴公平统⼀的薪酬体系？薪酬管理体系的量化管理是解决这⼀问题的⽅案。主要计算⽅法有：W（⼯
资）=WF+WB WF：固定⼯资。是员⼯的基本⽣活保障，与级别有关，与⽇常的表现关系较⼩。
WB：奖⾦。牵涉到考核的业绩，与⽇常的表现关系较⼤。
在这⾥⾯，⽐较难管理的是WB，奖⾦如何建⽴⼀种简单⽽⼜统⼀的⽅式，⽽且让这种计算的⽅式有⼒推动企业管理，振奋员⼯的动⼒和促进部门之间的相互合作呢？在量化管理薪酬体系⾥：WB=（N×Q×A）×Su N：以项⽬管理思想，进⾏项⽬分解后，所承担为任务数量。
Q：任务平均质量分。
A：任务的重要程度（⼜叫“难易程度”）。
Su：转换为货币的系数，称为“统计单位”。
例如：⼀个员⼯本⽉的任务数量是6个，任务平均质量分是9分（满分为10分），任务的重要程度是10，Su是20元，则：WB=（6×9×10）×20=10800（元）。如果WF为10000元，则W=WF+WB=10000+10800=20800（元）
如果多完成1个任务，则WB增加1800元。如少完成1个任务，则WB减少1800元。
此模型是对⼯作量的描述，解决了⼯作贡献的问题，员⼯的贡献体现在项⽬和任务的层⾯。量化管理的薪酬体系可以实现真正的公平，体现了按劳分配的制度。只有把“劳”计算清楚，才能按劳分配。
版权声明：本站内容均来自互联网，仅供演示用，请勿用于商业和其他非法用途。如果侵犯了您的权益请与我们联系QQ:729038198，我们将在24小时内删除。
发表评论