想把公司做大,必须把优秀员工发展成合伙人,建立6大合伙人基础制度
想把公司做大，必须把优秀员工发展成合伙人，建立6大合伙人基础制度！！
    想把员工发展成公司的合伙人，必须建立6类非常重要的制度：
最近几年中国很多著名公司都纷纷在做合伙人管理模式，像小米手机、龙湖地产、旭辉地产、华为，都在做合伙人管理模式。
5年前，旭辉地产才50个亿销售额，导入合伙人管理模式之后，在5年内，发展成300亿的地产公司，成为地产行业黑马。
华为从小做到世界500强，在500强里面是唯一一家没有上市的公司，华为有非常强大的合伙人制度，奋斗者为本的合伙人体系，如果你公司想做强做大，你需要人才，需要留住人才、吸引人才，激发员工的工作动力。
必须得走合伙人制度，如何构建合伙人制度？有6个非常重要的机制必须建立，不要简单的认为合伙人管理模式就是简单的分红、配股，他是一个生态的系统，必须在合伙人制度方面做好基础的制度建设，否则盲目的进行分红、配股，接下来你会发现，这并不能够构建起强的合伙人立体的生态体系。
如何能够建立机制？分6个层面：合伙人进入机制！第一：合伙人进入机制！
进入机制，你要选合伙人，如何从优秀的员工中选出优秀的合伙人，这本身就是一种机制。
合伙人制度在公司里面不能是老板挑谁就是谁，老板认为谁行谁就行，这是没有标准，没有机制的选拔合伙人，容易进入权谋化；没有清晰的进入流程，没有相应标准，员工也不知道怎么进入合伙人，因为没有相应的明确机制。
在公司里面建立第一个机制就是明确的进入机制，进入机制必须建立起清晰的标准，比如说，什么样的员工成为公司合伙人？
如果导入合伙人管理模式，所有员工必须建立起五星十档制，员工在公司里面从一星级到五星级，到达三星级以上，就可以发展成公司的奋斗者，到了四星级可以提名公司的预备合伙人，这本身就是一种机制！
光有星级是不够的，还必须认同公司的核心价值观，在公司的业绩贡献、文化贡献必须达到相应的分数标准，没有这些硬性的指标，就没法发展成公司的合伙人。
合伙人进入机制还有一个重要的要素就是文化要素，比如说，敬畏规则、带团队的能力、职业化的程度。如果一个员工职业化不够就把他发展成合伙人，对公司文化的经济是没有大的好处的。
所以要在公司建立清晰、明确、规范的合伙人进入机制。公司要建立合伙人委员会，三级以上合伙人以及公司股东代表构建起公司合伙人委员会，合伙人委员会参与合伙人的选拔，提名合伙人，考察合伙人，制定相应的考核标准，最后进行答辩，还要做授牌仪式。
授予合伙人徽章，人人都以它为榜样，徽章是一种责任，更是一种使命，不要简单把它看成是一种荣誉。
有了这些机制，你发展合伙人才有意义，简单的通过分红、配股，并非属于以奋斗者为本的合伙人体系。利益机制！第二：利益机制！
没有利益为前提，很难做成合伙人，华为任正非讲过一个非常重要的管理思想：管理必须以利益为前提，以制度为保障，最重要以文化为纽带。
利益只是前提，最终要达到以奋斗者为本的文化，华为采用的是身股和营股的方式来操作，
所谓的身股，就是以身为股，你在什么样的职务、岗位，只要达到一定的星级标准，达到合伙人提名的条件，经过合伙人考核的流程，选进来了，就给你配一份身股！
到了二级、一级合伙人，还可以设置营股，所谓营股就是员工花钱购买公司的分红权，合伙人的分红权都是虚拟股份，并非会影响公司创始股东的注册股份，不需要变更公司的股东名称和公司的章程，只是一个分红权。
分红权运用好的话，能够激发员工的动力热情，华为86%的员工持有公司98%的分红权，分红权是以身股和营股的方式操作的！极大的调动了员工的工作动力热情。合伙人晋升发展机制！第三：合伙人晋升发展机制！
合伙人必须从奋斗者中产生，奋斗者必须从优秀的员工中产生，员工分为五星级，必须从三星级以上中挑选，把他发展成公司的奋斗者！如果你公司有30%的员工可以成为公司的奋斗者！
从30%的奋斗者中再选出10%的精英，来成为公司的合伙人，合伙人有三级，从三级到一级，一级合伙人通过股权激励的方式，选出精英中的精英，把他变成公司的终身合伙人，就是股东！
通过这样立体生态的发展方式，自下而上都建立起自我的驱动力，管理就是要建立阶梯，这个阶梯是动力的阶梯，员工发展欲望的阶梯，让每一个层级的员工都有自我的动力！奖罚机制！第四：奖罚机制！

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