解析盈科律师事务所的发展模式
解析盈科律师事务所的发展模式
2017年，国际知名的法律专业杂志The Lawyer公布了“2017年亚太地区律所 100强”报告[“Asia-Pacific 100 (2017)”]，并以2016年度律所中有执业资格的律师数量为依据，对亚太地区的独⽴律所进⾏了100强排名。盈科律师事务所排在⾸位。
截⾄2018年4⽉，盈科的⼤陆分所数量已增⾄46家，基本覆盖了国内⼀线城市、主要省会城市以及⼀些⾮省会重要城市；盈科全球法律服务联盟，已覆盖53个国家的113座城市。
要探讨盈科的发展模式在中国的法律服务市场中是否具有合理性，以及其对于其他中国律所的发展是否具有借鉴意义，前提是先要理解盈科的发展模式是什么。
在采访中，我们将这个问题直接提给了梅向荣。在他的回答的基础上，结合⼤量关于盈科的研究资料，我们将盈科模式梳理为⼀种“3+1”模型。其中，“3”指的是盈科的三项核⼼制度或特征，即总所对分所直接投资、直接管理（矩阵式管理），多层级合伙⼈制度，以及职业经理⼈制度；⽽“1”指的则是“国际化”。
1.直接投资、直接管理
从总部与分所的结构上来看，“盈科所有分所都是总部直接投资、直接管理，⽬前国内还没有任何⼀家规模化的律师事务所是这样做的。”梅向荣说，这样做的⽬的是为了让盈科品牌之下的各个分所在服务质量
、⼈员结构等⽅⾯能够保持⼀致，便于进⾏资源整合。
梅向荣⽤母公司与⼦公司的关系来⽐喻盈科总部与分所之间的关系，“盈科总部相当于是⼦公司的⼤股东”。总部与分
所“分享利益、共担亏损”，成为完全的利益共同体。在这种关系之下，“⼤股东”盈科总部决定分所的经营⽬标与发展⽅向，由分所负责执⾏，每个分所在财务上独⽴结算。在这种借鉴公司运营的模式之下，“每个分所的发展、业务情况都在我们总部的（了解之中），各项成绩都很明确。”
合伙人制度然⽽，直接投资、直接管理并不像听上去那般容易。⾸先，所有分所都由总部直接投资，这对于律所总部本⾝的资本积累与经营能⼒都是不⼩的挑战，尤其是按照盈科这般开设分所的速度⽽⾔。即使完成了投资、设⽴本⾝，直接管理所带来的管理难度与成本是考验之⼀，分所本⾝的运营能⼒则是考验之⼆——关系到其是否能够达到总部对其设定的经营⽬标。这也是很多律所在规模化道路上没有选择直投、直管⽅式的顾虑所在。从这个⾓度来看，盈科是⼤胆的。
从总部、分所的管理结构上来看，盈科采⽤的是⼀种矩阵式管理的⽅式，即分所的各个部门，⽐如财务、市场、客户管理、⼈⼒资源等，⼀⽅⾯由总部的财务、⾏政、⼈⼒资源等部门垂直管理，另⼀⽅⾯也由所在分所直接管理。这种矩阵式管理的好处在于，总部能够把握各分所的实际运营状况，盈科整体的架构也⽐较不易受到某⼀部门或个⼈的影响，有利于整体的稳定和布局。
但是，这种矩阵式管理的⽅式是否会造成管理结构的上层过于庞⼤？以及，这种管理⽅式的前期投⼊巨⼤，律所应当如何在规模化的速度与成本之间取得平衡？这⼤概也是值得管理者思考的问题。但仅从⽬前盈科的发展速度来看，这个问题即使存在，也未构成实质性的妨害。
2.多层级合伙⼈制度
盈科的合伙⼈分类、层级诸多，除了普通合伙⼈、⾼级合伙⼈，还有中国区合伙⼈、全球合伙⼈、全球总部合伙⼈等等，可能⽐⼤多数中国律所都更为复杂。
尽管复杂，这⼀制度却在盈科的管理与运营上发挥了重要的作⽤。⽐如，当盈科总部通过直接投资设⽴了⼀家分所之后，盈科会吸纳部分当地合伙⼈成为其分所合伙⼈，于是分所就相当于⼀个总部与分所合伙⼈合伙成⽴的机构，总部的资源可以为分所所⽤，分所合伙⼈的能⼒、本⼟的资源与优势也能够得到发挥。这对于分所乃⾄盈科整体的运营都是有益的。
在分所的实际运营层⾯，每⼀家分所都有分所管委会，由股权合伙⼈选举产⽣，相当于盈科分所“⼦公司”的董事会，主要负责分所的业务建设、青年律师⼯作、⽂化品牌⼯作、职业风险、财务⼯作等。⽽分所的⽇常运营则由专门的运营团队来进⾏。在“⼤股东”盈科总部确定下来发展⽅向与经营⽬标之后，分所管委会按⽉听取运营团队关于分所运营情况的汇报并作出必要的决定。
汇报并作出必要的决定。
3.职业经理⼈制度
上⽂提到的运营团队，就是盈科的职业经理⼈。在梅向荣看来，盈科的职业经理⼈制度⾮常重要，他称之为“管理制度的核⼼”。
梅向荣认为，传统上由专业律师担任律所主任的做法，造成了“既是裁判员，⼜当运动员”的问题，容易引起资源分配不公，⽽在职业经理⼈制度之下，职业经理⼈本⾝并不参与律所的资源分配，⽽是根据律师的专业和市场的需求，对律所资源进⾏匹配。
在盈科的职业经理⼈制度之下，即使以前是律师，⼀旦⾛上职业经理⼈的岗位，就不再做具体的律师业务。⽐如，现任盈科中国区执⾏主任李正及各分所执⾏主任，⽬前都已经不再做任何律师业务。
除了资源分配不公的问题，职业经理⼈制度也解决了另⼀个问题。那就是，作为⼀家决定⾛规模化道路的⼤所，盈科需要⾮常强⼤的经营、管理能⼒。由职业经理⼈负责律所的管理与运营能够解决律师治所不够专业的问题。对于律所⽽⾔，“专业化”指的不仅是律师要确⽴专精的业务⽅向，其他律所⼈员，包括律所的管理⼈员、⾏政⽀持团队等，也要具备其岗位所需的专业能⼒。梅向荣认为，让专业的⼈做专业的事，能够实现“1+1>2”的协同效应，这才是有效的管理。
4.国际化
在盈科的“四化”⽬标之中，与“规模化”、“国际化”并列的是“品牌化”与“专业化”。本⽂理解，“四化”之间也有⼀定的逻辑联系，⽽站在盈科之外的⾓度观察盈科这些年来的发展历程，“国际化”在某种程度上更像是盈科谋求另外三者的⼿段。
从规模化的⾓度，盈科的境内、外布局开始于同⼀年，境内、外扩张齐头并进，速度都⾮常快，国际布局构成了盈科规模化的重要部分。从品牌化的⾓度，盈科将触⾓延伸⾄中国以外的国家和地区，有助于迅速地帮助盈科树⽴起国际⼤所的形象，吸引更多的资源与机会，有利于其进⼀步的国际、国内布局。从专业化的⾓度，作为⼀家中国本⼟律所，实现与其他国家律所的合作、接轨，亦有助于提升盈科的服务⽔平与能⼒。
从另⼀个层⾯来看，盈科在海外设⽴的分所多集中于欧洲，这或许也体现了盈科在规模化扩张时采取的差异化战略与侧重点。

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