斯沃琪的市场定位
案例分析：斯沃琪：应对市场变化
石英表和电子表的区别简介
最初被许多人认为可笑的塑料表是由日本和香港的竞争者推出的，几乎把瑞士表从低价位的细分市场中完全排挤出局，而这一市场占世界销售量的80%以上。1983年尼克拉·哈耶克和埃伦斯特·汤姆克成功地建立了一个全新的细分市场，推出了斯沃琪品牌。主要针对那些至今为止被严重忽略的青少年市场以及内心依然年轻的顾客体。这一理念极为成功，在此后的十年间，该品牌的销售突破了2亿大关，并在所有主要市场确立了稳固的地位。但到1998年，制表业市场在风格和时尚方面的变化以及竞争者的强势联合都对斯沃琪造成了一定的压力，从而使得哈耶克和他的队伍必须慎重地考虑品牌的进一步发展。
1998年的形势
1988年，斯沃琪还是一个全球性的品牌，在70多个国家拥有子公司或代理商。全球市场营销策略的结果是高度的品牌意识、明确的市场定位、普遍具有吸引力的产品系列、成熟的全球定价策略和全球性的促销策略。公司的成功在很大程度上可归功于第一代产品——“标准”（Standard）。
然而在1990-1994年间，“标准”的销售额几乎停滞不前，比1986年上升了30个百分点。尽管斯沃琪每一季度都有70多种型号并且有限的版本也有很多款式，但随着进入生命周期的成熟阶段，其新颖性似乎己经开始减退，见图-1。
图－1 1983-1994年12年内“标准”的产量
因此斯沃琪引入了大量新的手表产品线，同时开始了多元化的方案，除了向纺织业和服装业进军之外，还先后与大众和奔驰合作生产Smart汽车。
某些新的手表型号非常成功，如时空、水肺和艾尔尼，可是其他的却差强人意。尽管“标准”的销售量在1993年和1994年略有下降，但依然是斯沃琪最受欢迎的产品。这同时也是一个令人担忧的问题——斯沃琪生命周期的延长在很大程度上依赖于时空和水肺两条产品线。其他的产品线都与之相差甚远，根本不可能重现标准的辉煌。
顾客库
传统的欧洲市场生活方式已经有所变化。由于经济衰退，顾客对价格更为敏感，同时，对原料的态度也有了转变。在20世纪80年代中期以前那种坏了就扔的轻浮想法已经被倾向于结实耐用型产品的新潮流取代。与日俱增的环境意识使顾客强烈反对塑料的过多使用，赞成使用更易回收利用的玻璃。
限制斯沃琪发展的另一个因素是一系列影响深远的人口方面的变化。调查研究表明在下一个十年，斯沃琪典型的顾客年龄（从15～29岁）将有大幅衰减。1993年斯沃琪在欧盟拥
有8亿以上的潜在顾客，但市场预测显示到2008年这一细分市场将降至6.5亿，降幅超过了20%。
公司数目的增多与顾客人数的减少使市场竞争更趋激烈，问题也因此更为复杂。他们还意识到与10年前相比，对可靠耐用的高档表的市场需求已有所增加。但最重要的是，表的时尚性使它在变化的时尚面前极易被淘汰，因此斯沃琪的品牌是否仍旧有其新颖性、独特的吸引力和象征性的特点是一个重要的问题。
竞争
图-2世界制表业市场的发展状况
目前斯沃琪的最大竞争者是天美时公司。美国是斯沃琪的主要出口市场。1997年天美时在美国的市场占有率为11%，而斯沃琪仅为1%-2%，而且天美时的许多销售都是在斯沃琪的传统细分市场进行的。两者在策略上略有不同，斯沃琪的所有手表都使用斯沃琪厂标，而天美时的手表则使用不同的名称，包括Indiglo、贝纳通、Timberland、Joe Boxer、Burwood和Guess。所有手表都作为流行饰物销售，但在定位上略有不同以便更广泛地覆盖市场。这一区别化的市场策略包括从经济的塑料表（如贝纳通）到更高档的有着皮革表带的金属表（如Timberland）。
Guess是斯沃琪在美国的第二大竞争对手，销售量达5500万件，销售量达7.5亿块。Guess于1984年投入市场，其经营策略与斯沃琪大致相反。Guess品牌是在1981年由一家经营服装与皮革制品的法国公司建立的，在竞争中赢得一席之地后，开始向手表市场进军。而斯沃琪则首先确立了手表的品牌，然后才试图打入纺织和服装市场。Guess目前属于天美时集团。 
斯沃琪在细分市场上另一个强有力的竞争对手是Fossil，一个由香港制造的美国品牌。它效
仿了斯沃琪的市场营销策略，但在品牌定位上比斯沃琪要稍稍高档一点——金属表。它的设计采用了20世纪50年代的风格，并装在铝盒之中，以此来突出表的牢固性和可靠性，比斯沃琪的塑料产品和包装显得更加“物有所值”。在美国市场站稳脚跟之后，Fossil开始向欧洲扩展业务。4年之内，销售额就从五亿美元直线上升到20亿美元。
卡西欧的竞争同样具有威胁性。当电子石英表的市场需求开始减退时，卡西欧引入了模拟电子表。这些表与斯沃琪的产品隶属同一价格细分，并突出了传统模拟石英表所没有的附加数字特征，例如有一种精致的运动表，不仅可以用做秒表，可以测量血压和消耗的卡路里，还能够储存100个不同的分段时间。
这些竞争者在许多传统部门都为斯沃琪带来了压力，市场形势如图-3所示。
未来之路
考虑到市场变化的性质，斯沃琪的管理队伍很清楚地意识到公司正面临着一系列的挑战。评论家己经开始批评斯沃琪并没有真正地适应新的市场环境。如果公司对这些发展变化漠不关心，未来将岌岌可危。那么又有哪些发展出路呢？在制表业市场中，各种可能性似乎
层出不穷。公司可以奋力保持现有的市场地位，或者对品牌进行重新定位，将金属的艾尔尼产品线进一步延伸到高档消费品市场，或者对母公司MSH运作的知名品牌进行授权，如卡尔文·克莱恩。公司也可以在ETA子公司核心竞争力的基础上进行扩展，进入经济的数字细分市场与卡西欧之类的公司展开竞争。公司还可以在“传呼”和“通道”所在的高科技细分市场内开拓新的市场，甚至可以让斯沃琪退出市场，集中精力对全新的产品和品牌进行开发以再次带动行业的革新，正如哈耶克在15年前所做的一样。所有这些主要要考虑的是与SMH的其他成功品牌（如天梭、雷达和欧米茄）合作的投资范围问题。同时还必须考虑是否应该继续公司在诸如电讯业和汽车业等领域的发展。所有这些问题的实质就是什么才是能够帮助公司再次击败竞争者的真正的核心竞争力和组织能力。
图-3 在低/中价位的细分市场中斯沃琪与其他主要品牌的市场定位
问题（1、2题每题30分，共60分；第3题40分）
1、回顾这一市场及其发展。
2、已发生了哪些变化？
3、斯沃琪接下来应该做些什么？

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