苹果公司采购与供应链管理
电容在电路中的作用一、采购与供应链管理
(一）采购
  得益于庞大的采购量，使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。
    苹果是三星的最大客户，其2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比中达7.6%。三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的iPhone和iPad供应核心A5逻辑芯片。但也有其他人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单，占苹果芯片需求的三成。苹果此举是希望辅助尔必达与三星芯片市场对抗，以维持公司的谈判能力。 
（1）减少供应商数量
苹果将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果对供应商也提出了一系列残忍的
完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。
（2）减少产品种类
这是整个改革中最基础的环节，苹果把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长(38.6%)。
（3）提供更多无形产品
迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果通过提供iTunes音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。
（二）供应链管理
    核心能力对企业的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。核心能力的产生是组织中各个不同部分有效合作的效果，是个体资源优化整合的结果。核心能力存在于企业中的人身上，而非存在于企业资产负债本身，核心能力深深根植于技巧，知识和人的能力之中。
（1）研究和开发能力
    苹果之所以非常重视研发能力，是因为当今的技术尤其是核心技术，日益成为企业赖以生存的最主要因素。苹果所需的一些关键的先进技术是很难在市场上买到，特别是企业竞争异常激烈的今天，拥有强大的研究机构，目的是为了在未来的市场竞争中占有一席之地。
（2）不断创新的能力
金融管理    苹果的特点是“永远追求卓越，不断超越自我，不断进取和创新”创新是苹果保持长久竞争优势的动力源泉，是苹果具备核心能力和旺盛生命力的体现。例如最先用硬盘而非Memory来做MP3播放器，最先设计生产一体机（All-In-One），图形用户界面、鼠标、激好句
光打印机、彩显示器以及Wi-Fi等等，苹果几乎成了创新的代名词。
上海奉贤全域静态管理火车晚点实时查询（3）实现新技术和发明创造成果的转化，组织协调各要素，进行有效生产的能力。
    苹果资源是有限的，苹果要做到面面俱到是不可能的，也是不明智的如何使供应商(富士康)理解客户(苹果)需求，如何承接客户需求，分析客户需求的特点和趋势，对供应链的管理具有极其重要的意义。
    在实际运作中，为使双方获得正确的信息流，苹果利用计算机信息网络，设置了与富士康等零部件供应商共享的关于生产计划和生产实绩的数据库。这样供应商(富士康)的管理人员就可以不用等待苹果的定单通知，首先由“交管”(交货管理人员)从网上数据库获取苹果的需求，再将信息传递给“生管”(生产管理人员)，“生管”向“物控”(物料控制人员)调查物料情况后，确认交货的日程和数量，并将需求信息汇总制作成MPS(Master Production schedule)，供相关部门作为备料，产能规划，人力规划的依据。另外，信息在供应链上是双向流动的，苹果的采购和生产管理人员也可以随时从系统数据库中得到富士康最新的MPS。这样，苹果和富士康共同分享有关信息，信息在供应伙伴间顺畅流动，使二者如同一个公司似的运行，两个公司的库存费用和管理费用都可以大幅降低。

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