生产运营管理案例分析[1]
⽣产运营管理案例分析[1]
⽣产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决⽅案
根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务⽔平降低，最终使得公司内部成员⼠⽓不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改⾰建议。问题分析如下：
1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及⽣产平稳性之间的⽭盾。在旺季需求量⼤，但
是⼯⼚的⽣产能⼒不⾜，不能满⾜市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满⾜的情况。淡季市场需求⽐较⼩，⼜会造成⽣产能⼒的过剩。
2.内部缺少良好的⼯作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反⽽相互抱怨、推
卸责任；各部门之间信息交流不畅。具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知⽣产⼯⼚，造成了⼯⼚⽣产上⼀定的盲⽬性；分店为了降低其⾃⾝的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后⼜把责任全部推到总部；另外，⼯⼚和分店不能了解彼此的当前
库存量，为决策制造了障碍。
3.公司设⽴分店的⽬的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出
货。这样，总部对于分店和⾃⾝的订单不能⼀视同仁，在旺季⽣产能⼒不⾜库存紧张的情况下会做出优先满⾜⾃⼰订单的决策，伤害到分店的积极性、服务⽔平和客户的满意度。这样，公司设⽴分店的初衷也没有实现。
4.公司所做出的分店和总部都要保持⼀个⽉库存的决定不是建⽴在对需求进⾏科学预测
后进⾏测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。
5.库存能⼒有限。仅凭借⼯⼚有限的的库存能⼒不能达到在淡季储备库存来满⾜旺季需求
的⽬的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。
6.考核体系的问题。分店除了要实现⾃⼰的销售⽬标以外，还要关注其库存周转率指标，
这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。
7.以上的问题的直接后果就是公司服务⽔平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下
降。根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10％-15％。
由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两⼤⽅⾯──组织内部管理、淡旺季⽣产库存管理──为解决其所⾯临的难题，我们将从上述两⽅⾯着⼿，分别提出相应的解决⽅案与建议。
内部管理流程问题改善
基于此前⼀年分店与总部在销售与库存等环节出现的各种问题，Dewey公司最⼤的问题在于它的组织结构不合理、职能分⼯不清、内部沟通机制不顺畅、绩效考核指标⽆法有效反映出公司的战略⽬标。如果不能妥善解决这些问题，那么公司的⽣产、库存和销售将很难在公司既有战略意图上取得协调。结合针对这些问题的分析，为适应市场竞争、扩⼤市场份额以及更理性化地管理库存，以下将针对Dewey公司的组织结构、业务流程、沟通机制与绩效考核制度分别提出改⾰建议。
⼀、组织结构改⾰
1.分离分店的销售与库存职能
由于分店在进⾏销售的同时，还需管理⾃⼰的库存，为降低库存周转率，分店势必在淡季减少订货。其组织结构图见图1。⽽在旺季库存不够时，总部亦难以同时满⾜如此⼤的订
图1 改⾰前组织结构图
因此，分离分店的销售与库存职能，使分店能专⼼于销售，才能回到设⽴分店库存的轨道。其改⾰后的组织结构图见图2。总部职能众多，⽐如⽣产、销售、库存、⼈事和财务等等。在这些职能之中，设⽴营运部门，由营运部门主管销售、⽣产和库存。其中销售部分包括分店1、2、3、4的销售⼯作和总部⾃⾝的⼀部分销售⼯作。⽽库存部分则包括与分店同时存在的库存1、2、3、4和总部的库存。
图2 改⾰后组织结构图
2.总部统⼀规划与管理各分店库存
通过图2可以看到，分店的销售与库存职能分离后，由总部统⼀通过建⽴内部ERP系统规划与管理各分店库存，分店原库存管理的⼈员亦由总部统⼀管理。总部可以根据分店的销售情况和市场⾛势预测，组织⽣产，制订⽣产计划，使⽣产保持相对平稳。并利⽤淡旺季差别合理调配库存量，制订库存周转计划，调控包括运输在内的⼀系列流程，例如在淡季将⽣
产的产品按⽐例转移到分库存中，以填补旺季的⽣产能⼒不⾜，从⽽最终达到库存的专业化管理。
3.分店职能仅包括产品销售与市场⾛势预测，以及售后服务
分店在分离掉库存管理后，其职能仅包括产品销售与市场⾛势预测，以及售后服务等（见图2）。这样它们将不会因为考虑库存周转率⽽虚报预测，⽽可以专⼼于开拓市场、提⾼预测准确度和售后服务质量。
在销售⼯作中，分店的重⼼将转移到开发市场、扩⼤市场份额上。由于没有库存压⼒，分店利⽤其最接近市场的优势，将会提供关于市场形势的⾮常准确的预测，对总部的统⼀库存规划起到相当强的指导作⽤。
另外，售后服务质量关系是顾客满意度的⼀个重要的衡量标准。分店可以利⽤剥离库存职能后节省的精⼒集中投⼊到提⾼售后服务质量上去，从⽽为顾客满意度的提⾼起到推动作⽤。
⼆、业务流程改⾰
1.销售管理
分店争取到销售定单后，直接向总部发送订货要求，由总部来调动库存满⾜顾客的订货需求。另外，分店具有以季度和年度为单位的销售汇报以及销售预测责任，这些预测将为总部的库存管理提供⾮常有价值的信息，见图3——销售业务流程图。
图3 销售业务流程图
产品售出后，分店必须投⼊精⼒负责售后服务。售后服务质量的的⾼低直接关系到顾客满意度的⾼低。因此，分店负有与总部共同提⾼顾客满意度的责任。
2.库存管理
⾸先需要建⽴的是Dewey公司内部的ERP系统。在公司现有计算机系统的基础上，设置连接所有库房的计算机系统。公司有使⽤计算机系统的先天基础，每个分库存都有⾃⼰的⼀套计算机系统，通过使⽤计
算机系统的各种库存都很齐全。现在所要做的只是花费少量的费⽤，建⽴内部的ERP系统，联接各个分库存计算机系统，如图4——Dewey公司内部ERP系统图。
图4 Dewey公司内部ERP系统图
总部通过内部ERP系统实时监控各分店库存。接到分店的订货单后，总部通过内部ERP 系统，以就近原则调配各个分店库存满⾜分店的订货需求。
总部根据以往销售量和分店的销售预测制定⽣产计划，尽量达到平稳⽣产的⽬的。在淡季可将产品按⽐例运到各个分店的库存空间，从⽽缓解旺季的⽣产压⼒。
在运输过程中，考虑到淡季供货时间与⽣产的⽭盾并不突出，可以在运输系统上进⾏改善，⽐如从陆路运输转换成⽔路或海路运输，以降低物流成本。
订书机结构三、沟通机制
从案例中我们可以看到，公司存在的⼀个很⼤的问题就是沟通问题。库存经理、销售经理、⽣产经理都仅仅只是从各⾃本部门的利益出发去看待所遇到的问题。分店的销售经理在旺季缺货时不能及时得到货物补充、在淡季时⼜不愿意增加⾃⾝的库存数量。这就造成了⽣产经理安排⽣产的困难以及库存经理在调度货物上的不便。
为了诸如此类的问题，我们提出如上所述的的组织模式。总部把所有的库存交给库存经理管理。各分店的销售经理负责进⾏年度需求预测，当然预测的准确度是与销售经理的绩效挂钩的。库存经理则在需求预测的基础上同⽣产经理沟通，安排⽣产，并负责把货物及时地送到分店的仓库。淡季时，每⽉的⽣产量由库存经理按⽐例分配给各个分店，以备旺季之⽤。⽣产经理在保证基本稳产的前提下可以⾃主地安排⼯作。⽐如在淡季时可以⼤规模向供应商进货，以获得便宜的价格。在淡季时还可以解雇⼀些技术含量不⾼的⼯⼈，或者组织在职培训等。运输经理的建议也可以被考虑，即在淡季时分店对货物需求不那么迫切时，可以采⽤海运的形式以减少运费。
图5 沟通机制⽰意图
在这种模式下。分店销售经理与⽣产经理和库存经理之间的沟通就显得相当重要，因为分店的销售经理对全年需求的预期直接影响到⽣产经理的⽣产安排，需求预测与实际销售之间的差别必然造成库存成本的波动，这也会影响到库存经理的绩效。因此销售、库存和⽣产之间的沟通机制是必不可少的。沟通模式如下：
1．年度总需求预测由各分店的销售经理给出，预测准确度作为销售经理的绩效考核指
1
预测年度总需求
2预测每⽉需求量定期接触，以便⽣产经理及时了解库存规模库存经定期了各分店销售及存量
标。
2．⽣产经理在年度需求预测的基础上以稳产为⽬标安排合适的⽣产规模（设备和⼯⼈规模），产量的⼩幅变化则由安排⼯⼈加班或休⼯来满⾜。
3．分店经理对每⽉的需求量也要作出合理预测，并与营运总监和⽣产经理定期（每⽉）交流，以便在需求有较⼤变动时⽣产经理可以及时调整⽣产规模。
4．库存经理以各分店上报的年度总需求预测按⽐例给各分店发货，另外他每⽉应与各分店的销售经理⾄少沟通⼀次，了解各分店实际销售和库存的情况，以便随时调整各分店的库存规模。库存经理定期与⽣产经理交流，以便⽣产经理及时了解库存，微调⽉度产量。另外，当分店库存⽐较充⾜或者对货物需求不那么迫切时，库存经理可以安排适度的海运，以降低运输成本。
四、绩效考核
1．对销售经理的绩效考核
由于在新的组织框架中我们采⽤了总部设库存经理整体协调各个分店的库存情况，并且由总部来承担所有的库存成本。这样做的好处，⼀⽅⾯在于分店的销售⼈员就不会对库存的增加有多余的抵触情绪，可以专⼼做好销售⼯作。另⼀⽅⾯⼯⼚可以顺利实⾏平稳⽣产的⽬的，在淡季增加总库存（包括总部库存和分店库存），在旺季则以多余的库存满⾜市场需求，以避免⽣产频繁变动带来的额外成本。
需要指出的是，在这种存在淡旺季差别的⾏业中，在淡季由于销售下降，企业资⾦回流减少；但原材料采购、研发费⽤等⽀出却有增⽆减，便会产⽣不同程度的资⾦紧张问题。如何防⽌企业在淡季发⽣⽀付危机，保持现⾦流动的均衡性，是企业管理⼈员必须重点考虑的内容。在淡季督促经销商回款就成为销售⼈员⼀项重要的⼯作，企业只有及时收回货款，使资⾦快速回笼，才能保证企业资⾦的安全，保证企业利润的真正实现，才能保证淡季⾥有充⾜的资⾦应付各项成本费⽤⽀出。所以货款回收率就成为销售
经理绩效考核的⼀个重要指标。
另外，我们这种基于全年的整体需求来分配库存的模式能否成功实现⾼效运作的⼀个重要因素就是企业对全年预期销售量的把
握。这就要求销售经理在预测年度需求的时候要有很好的责任性，否则过多或过少的预期都会给企业带来损失。基于此，我们把年初预期需求量与年终实际销售量之间的吻合程度也作为对销售经理的⼀个重要考核指标。
2．对库存经理的绩效考核
库存⽅⾯的部门负责成品库存控制与调动以及协调公司的⽣产计划。运输（配送）⽅⾯的部门负责公司
所有的成品、原材料的实物运输和仓储及进出⼝业务。
物流部门先后确定库存⽔准控制、原材料成本控制、运输或配送费⽤的控制、服务⽔准的保持、销售业绩的增长和⽣产制造成本的控制等主要指标及⽐重。有些领域的考核⽤⼀个指标是不够的。另外，对物流管理部门的考核，也要考虑到物流管理所直接影响的两个主要部门的业绩实现。物流管理部门10％的业绩表现也将来⾃于销售部门的业绩实现（如销售额的增长、销售费⽤的降低、零售客户数⽬的增加、市场份额的增加等）。同样，物流管理部门业绩表现的5％，还来⾃于⽣产部门降低制造费⽤的努⼒。矩阵评估的机制在此将会使相互影响的部门（如此例中的物流管理部门与⽣产部门，物流管理部门与销售部门）在市场⼯作中为相同的⽬标⽽努⼒。
在制订库存计划的指标时，如仅仅考虑⾃⾝的库存⽔准控制责任，则可能会通过采⽤快速的运输⽅式或⾮经济的批量运输，从⽽造成运输或配送部门费⽤的上涨。甚⾄有时为了提⾼反应速度⽽采取的增加库存点的⼿段，也可能造成运输或配送费⽤的上涨。
所以衡量库存⽔准不应该仅仅⽤⼀个时间点（如年末）的数据。因为任何时间点上的库存⽔准都不会对公司的营运资⾦带来直接的影响，⽽较长时期（如⼀年）内的库存⽔准的⼀
贯表现才会对公司的营运资⾦带来影响。
同时，如果不⽤⼀个点，⽽采⽤⼏个时间点（如12个⽉末的库存天数）的简单平均数作为衡量指标，则有可能发⽣这样的情况：个别⽉份的库存⽔准奇⾼，⽽通过拼命压低其它⽉份的库存⽔准，使得⼀年下来的平均值能够达到指标，但是我们的绩效考核体系中不可能那么⾯⾯俱到。因此每星期不断的经理碰头沟通与总结，才是细碎的零售管理和物流管理得以优化的关键。
淡旺季⽣产与库存定量解决⽅案
由前所述，为了更好的协调总部与分店的关系，我们在组织结构上下功夫，将库存与销售分离，采取统⼀管理，统⼀分配的策略，并辅以相应的绩效考核制度。这样⼀来，缓解了分店对库存的顾虑，减少了不同部门间的摩擦，提⾼了他们销售的积极性。但另⼀⽅⾯，这对总部的⽣产以及库存的控制等都提出了更⾼的要求。⽐如采取何种⽣产⽅式解决淡旺季的需求波动；各分店及总部的安全库存的设定以及相关的运输⽅式的选择等，都需要总部进⾏统⼀规划，并做出战略性选择。由此，我们在原有的历史数据的基础上，对各种⽅案都进⾏严格的计算，筛选出成本最⼩化的⽅案。
⼀、相关数据
为了更直观的观察总需求的波动情况，我们绘制总需求波动的折线图，如下所⽰：由图中我们可以看出，就全国范围来说，对订书机的需求具有明显的淡季和旺季。基本上前六个⽉处于销售的淡季，从七⽉份开始，需求开始回升，出现销售的旺季。

版权声明：本站内容均来自互联网，仅供演示用，请勿用于商业和其他非法用途。如果侵犯了您的权益请与我们联系QQ:729038198，我们将在24小时内删除。