隐形冠军企业案例分析
1、前言：“隐形冠军”概念的提出
Hermann Simon是德国著名的管理学思想家，世界极负盛名的管理大师。他最著名的成就，当属其对于“隐形冠军”概念的提出和传播。在他的著作《隐形冠军:谁是最优秀的公司》中，首次提出“隐形冠军”的概念,并明确指出隐形冠军企业是指在国内或国际市场上占据绝大部分份额,但社会知名度很低的中小企业。
1986年，时任欧洲市场营销研究院院长的Hermann Simon曾被问道有没有考虑过为什么联邦德国的经济总量不过美国的1/4，但是出口额雄踞世界第一？哪些企业对此所作的贡献最大？”此后，Hermann Simon便开始认真思考这一问题，通过对德国400多家卓越中小企业的研究，Hermann Simon创造性地提出“隐形冠军”的概念。他通过大量数据和事实证明德国经济和国际贸易的真正基石不是那些声名显赫的大企业，而是这些在各自所在的细分市场默默耕耘并且成为全球行业领袖的中小企业。它们的技术创新遥遥领先于同行，其人均拥有专利数甚至远远超过西门子这样的世界500强公司；但是因为所从事的行业相对生僻、加上专注的战略和低调的风格，它们又都隐身于大众的视野之外。在美国，在南非，在新西兰，在亚洲，隐形冠军企业都普遍存在，也越来越成为业界和学者所关注的研究重点。
对于中国存在的隐形冠军企业，其自身应满足以下标准：1、是某一个细分市场的绝对领先者，以市场占有率衡量，它们是世界市场的老大或者老二，或者至少是中国市场的老大。2、年销售额一般不超过10亿元。3、公众知名度低，很多这类企业的产品都是不易受人觉察的或者看不见的，只是用在生产最终消费品的制造流程当中，或者只是某种消费品的部件或原料。
我国古代伟大的思想家，道家学派的创始人老子曾说过：“大象无形，大音希声。”没有世界百强的光环，没有央视黄金时段广告宣传的喧嚣，那些土生土长的“隐形冠军企业”有的只是中国民营企业20多年来最健康的发展轨迹，最专注的发展视角和最蓬勃的发展希望。
2、亚洲阀门大王——长青集团
广东长青集团股份有限公司总部位于广东省中山市，主营业务为燃气具及配套产品的生产和销售以及生物质发电业务。长青集团创业20年来，一直致力于热能技术的纵深发展，是燃气热水器、燃气灶具、旋塞阀、减压阀等四项产品的国家和行业标准的起草单位之一，在科技创新工作方面更是取得累累硕果：所研制的气具阀门、减压阀、燃气热水器、燃气壁挂炉、燃气烤炉、燃气取暖器等系列先进热能科技产品达三百多个品种两千多个规格，拥有自主知
识产权一百多项。强大的科研实力，使长青成为燃气具行业内率先跻身“广东省知识产权优势民营企业”、“广东省专利工作先进企业”、“广东省信息化示范单位”的企业。长青集团强大的产品创新能力和稳健的经营作风为业界所认同。“长青”牌系列燃具配套产品为国内众多知名燃具品牌选用，并曾为1990年北京亚运会、1996年上海东亚运动会以及2001年广东九运会研制提供火炬的心脏部件——智能控制阀，成为我国大型运动会火炬制造的“幕后英雄”；“创尔特”牌系列燃气具亦在市场上占据主力品牌地位，是“中国名牌产品”和“广东省著名商标”。2000年，在原国家技术监督局对全国近200家热水器生产企业的全面调查中，长青集团更被评为行业内“质量效益型”5家先进企业之一，进入了国内燃气热水器行业的前列。
长青集团是国内最早涉足国际市场的燃气具企业。从1995年起，长青集团系统开发欧美国际市场，尤其是1998年正式生产独家研制的一种户外取暖器，三年时间就抢占了美国户外取暖器60%以上的市场份额，成为我国户外取暖器的拓荒者与龙头。随着企业及产品先后通过ISO9001以及CE、CSA、ACA等国际质量认证，及于2002年6月正式获颁输港燃气具证书，长青集团的产品在世界越来越多的地方取得通行证，远销美国、加拿大、英国、法国、南非、澳大利亚、伊朗等五大洲的30多个国家和地区，并进入红迪普、沃尔玛等著名跨国连锁超市，深受客商和用户的青睐，年出口创汇高达6000余万美元。
长青集团的创始人何启强于1985年创立的长青—创尔特集团位于广东省中山市小榄镇，90年代中期，长青集团就已经发展成为了中国及东南亚地区最主要的燃气灶具阀门制造商。
虽然没有权威的统计数字，但是按照1995年中国五金制品协会的测算， 长青集团占到中国灶具阀门市场份额的40%左右。当年业内其他比较大的企业想要显示自己实力的时候一般会说这样一句话：“做阀门这一行，除了长青就是我们。” 当仁不让的江湖地位，为何启强和他的企业挣得了一个“亚洲阀门大王”的称号。
“从产量来讲，国内可能已经算做得大的厂子了，再这样叫下去都有点脸红。”何启强说道，“企业做到一定的程度，你就要权衡取舍。我们自己成长得最快的已经不是这一块了。”随着市场的变革，阀门这一块虽然还能带来利润，但何启强必须开始权衡他的机会成本：“比如说你有1元钱，把它投到新的领域项目上，你可以挣两元钱，投到阀门只能挣回1.1 元钱，你怎么办？”
隐形冠军公司总是努力把最有价值的产业保留在自己公司内，自力更生在制造和研究发展方面是特别明显的。可以挣“两元钱”的项目很多，何启强也费了不少脑筋。他曾经想过做微波炉，那是1994年前后的事情。那时候，格兰仕还没有如今的规模和地位。但是当长青刚刚把
架子搭起来，何启强发现格兰仕的来者不善。“我们经过调查，觉得格兰仕在这个领域的根基太深了。”于是长青集团马上刹车。前十年，长青集团赖以成名的主要是燃气灶的阀门，一个最容易想到的办法是转做燃气灶整机。虽然只是举手之劳，但何启强不想看到和原来多年的客户一夜之间全都变成对手。于是他想改做热水器的阀门，与此一起产生了新的矛盾。90年代中期的热水器市场竞争已经风起云涌，不但有万家乐、神州等“四大天王”在前，有万和这样凭着价格的锋芒、高歌突进的后起之秀，还有近300家各霸一方的区域性品牌和成本低到极致的“床板厂”。此时让长青感到痛苦的不是它的制造工艺和设计能力，而是它陷入了一个以前毫无认识的营销环境和领域。“我们以前的客户是整机厂商，现在变成了一条条深不可测的批发零售的渠道，一开始做得很吃力。”何启强说。
山重水复，柳暗花明。国内市场的压力，无意中使得长青集团选择了一个当时被其他几乎所有国内同行忽视的一个市场——海外。当然，如果没有过去十年生产配件积累起来的强大的设计、制造能力和燃气具阀门领域的王者地位，这个市场不会给何启强格外的垂青。“所谓的隐形冠军，在外界看起来也许是隐形的，但在行业内还是有一点点名声的。知道我们做热水器之后，很多外商上门来”。何启强回忆说，“尤其有一些拥有欧美市场渠道的台湾厂商在初期给了我们重要的帮助，我们国外这一块不知不觉就起来了。”至今，海外市场仍然占到整
个长青集团6亿元人民币年销售额的60%，2002年出口总额超过4000万美元，卖到了37个国家，其中欧美市场占了最重要的份额。
海外市场的历练给何启强的企业带来的最大好处，是进一步强化了长青集团在制造领域已有的优势。当90年代末他开始回头转攻本土市场的时候，发现自己已经俨然有了居高临下的气势。“在内销的市场上我们不是最有名的品牌。但我们的研发能力、品质管理能力和成本控制能力都绝对是排在前列的。”何启强底气十足，“全中国燃气具行业的企业没有哪个的配套能力和工艺手段能够比得上我们。”这些都是长青集团做海外市场的过程中发展出来的。通过了ISO9001、CE、中国的世界之最有哪些UL、CSA 等等国际认证之后，国内的3C认证如履平地。
热水器的海外市场成长起来以后，阀门这一块就已经成了长青集团的一个事业部。虽然在这个领域长青集团并没有放弃某些拥有技术制高点的高端产品，2002年底甚至还与日本最大的阀门企业神菱集团合资在中山成立了一个新的生产基地，但高端产品的需求量毕竟有限，这个昔日阀门大王战略重心的转移已经不可逆转，它也有了一个新的头衔——亚洲最大的燃气具出口企业。
3、隐形冠军企业的成功之道
1．隐形企业的成长法则：
1) SWOT调研法则
对于成长性的区域性中小企业来说，向冠军品牌冲刺，最关键的就是摸清出自己，知道外界的变化。所谓的知彼知己，就是要求从兵家的角度做好SWOT分析性调研。根据所作的SWOT调研，根据实际情况，制定合适的营销策略，做到有的放矢。没有调研的营销措施行动只能是盲人骑瞎马。
2) 机会法则
对于中国的企业来说，成功更多的是来自于对机会的把握。这是因为中国的市场不同于国外，有其自身的特点，中国的市场还处于初级营销阶段，最可爱之处就是到处存在着空白点：市场空白点、营销空白点、消费空白点。只要善于把握空白点，中小企业就会很快寻到自己快速成长的空间。非常可乐利用三四级市场的空白点，很快成长起来，成了抗击可口和百事可乐的民族大旗。机会原则需遵循：寻机会比创造机会更重要；善于发现消费者的隐性需求机会。
3) 隐藏法则
也就是避强法则。竞争的本质就是赢得竞争，而不是把对手消灭掉。对于中小企业来说，成为冠军不是一定要攻城掠地，要想发展，首先要保存实力，靠拼实力只能是自取灭亡。中小企业到目前还不具备直接与大企业竞争的实力，直接的、正面的冲突则会很快的把企业长期积累的资源消耗殆尽。
另外，如果尽早的暴露自己的目标，非常容易引起大企业的注意，这样则不利于企业的成长，营销环境则会越来越遭。弄不好大企业还会赶尽杀绝。其实中小企业隐藏自己的方法有很多：
作局部市场。只要不是大面积的攻击强势品牌，一般不易引起大企业的高度重视，中小企业可以在自己的局部市场深耕自作。
作空白产品。开发竞争对手暂时没有开发的关联性产品，寻市场的机会点，这样企业开快速的把市场做大。
4) 攻击软肋法则
攻击软肋法则可以说是屡试不爽。对于中下企业来说，大企业最大的软肋就是价格比较高，服务程序繁琐，渠道利润比较低等。在营销中，企业要学会利用对手的软肋成功营销：
某白酒品牌2004年大举进军湖南市场时就抓住了五粮液的三个软肋：一是五粮液的打假成果在2004年的湖南大报小报被暴光，许多高层消费者都把五粮液看成假的代名词，不敢选用；二是湖南市场启动了高层公关策略，许多党政一把手都指名带头消费该产品；三是花大代价寻有关系营销背景、有实力的经销商经销该产品并给出了比五粮液利差空间高得多的经销政策，有效调动了经销商的积极性。
5) 聚焦原则
说得通俗点就是把我们的优势无限放大去对应对手的劣势。聚焦原则的使用在区域市场的广告投放中一样管用，区域市场本身就只有那么大，如果我们分散投放，广告的效果就检测不出来，而钱又浪费掉了。

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