任正⾮：华为最宝贵的是⽆⽣命的管理体系▪作者：任正⾮，2015年5⽉20⽇
▪来源：【2015】067号⽂发布的《任正⾮在公司质量⼯作汇报会上的讲话》
⼆⼗年前我去阿联酋，当飞机降落时，西亚⾮洲司司长告诉我，下去就是中东的⾹港。当时我不相信，下去⼀看，然后就写了⼀篇⽂章《资源是会枯竭的，唯有⽂化才能⽣⽣不息》。迪拜是没有⼀
滴油的沙漠，现在⽐阿联酋还出名，这就是⽂化造就沙漠上的井喷。
华为公司也要加强质量⽂化的建设。⽬前公司在质量问题上的认识，仍然聚焦在产品、技术、⼯程
质量……这些领域，⽽我认为质量应该是⼀个更⼴泛的概念。我们沿着现在的这条路，要⾛向新领
域的研究，建⽴起⼤质量管理体系。
什么是⼤质量管理体系？
第⼀，⼤质量管理体系需要介⼊到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等⽅⾯，形成华为的
质量⽂化。你们讲了很多“术”，我想讲讲“道”。
你们看，法国波尔多产区只有名质红酒，从种⼦、⼟壤、种植……形成了⼀整套完整的⽂化，
这就是产品⽂化，没有这种⽂化就不可能有好产品。
瑞⼠的钟表为什么能做到世界第⼀？法国⼤⾰命时要杀掉那些有钱⼈和能⼲⼈，这些⼈都跑
去了瑞⼠，所以瑞⼠的钟表主要是在法语区，其中很多精密机件是德语区的。
我再讲⼀个例⼦。德国斯图加特⼯程院院长带我去参观⼀个德国⼯学院，⼤学⼀年级⼊学的学⽣，
他们都在车间⾥⾯对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。经过这
⼀轮，再开始学习⼏何、理论⼒学、结构⼒学……等学科，所以德国制造的汽车永远是⽆敌天
下。
每个⼈都愿意兢兢业业地做⼀些⼩事，这就是德国、⽇本的质量科学，没有这种⽂化就不可
能有德国、⽇本这样的精密制造。
我们为什么不能有这种⽂化？
我们要借鉴⽇本和德国的先进⽂化，最终形成华为的质量⽂化。如果公司从上到下没有建⽴这种⼤
质量体系，你们所提出的严格要求则是不可靠的城墙，最终都会被推翻。
第⼆，我们要建⽴起⼤质量体系架构，在中国、德国、⽇本建⽴⼤质量体系的能⼒中⼼。
⽇本的材料科学⾮常发达，你们不要轻视京瓷，氮化镓就是陶瓷，那是⽆线电最主要的材料。我们
要⽤⽇本的材料做全世界最好的产品；德国⼈很严谨，⼯艺、管理⾮常优秀；中国⼈善于胡思乱
想，构架思维问题。
我们把三者结合起来，就能⽀持华为全局性的质量。⽽且我们⽤⼯具、⼿段来代替⼈，购买
世界上最好的⼯具，做出别⼈不可替代的产品，做到⽆敌，最后就能世界领先。
质量⽂化、质量哲学问题，其实德国、⽇本都是开放的，我们什么都能看到，为什么还是⽣产不出
德国、⽇本那么好的产品呢？我们要敢于在这⽅⾯加快发展。
即使我们的表格被别⼈拿去了，他们也不⼀定能读得懂，不要在⾮战略地⽅浪费⼒量。
我在达沃斯讲话，说我⾃⼰“不懂技术，也不懂管理，也不懂财务”，有⼈就说我装萌。但是
后⾯我说“提了桶浆糊，把⼗五万⼈粘在⼀起，⼒出⼀孔、利出⼀孔，才有今天华为这么强⼤”，他不看后⾯这句话，看不懂，因为他不懂儒家哲学，也不懂妥协、灰度这种⽂化。
我不像西⽅公司CEO什么都要懂，因为任务就简单明了的那么⼏句话，然后就是⽬标，具体做事是业务部门的事情。其实我们的⽬的很简单，形成⼀种⽂化，共同奋⽃构建公司，再加上质量管理。我们现在⼝号很厉害，⼤家很兴奋，要把这种热情转到积极的⽂化当中去。
华为公司最重要的基础就是质量。我们要从以产品、⼯程为中⼼的质量管理，扩展到涵盖公司各个⽅⾯的⼤质量管理体系。
第⼀，质量不能仅仅涵盖产品、⼯程，你们现在是基础性理解，这点我已经同意了，你们就先把这⼀阶段推出去。
质量⽬标我不反对，质量⽅针“华为承诺向客户提供⾼质量的产品、服务和解决⽅案”这句话太有局限性，把我们约束起来了。我们的操作可以局限性，但是⼝号不能有局限性。⽐如，IT汇报提纲第⼀句话就应是“要想富，先修路”，这就是IT部门的纲领，要超前各个部门的需求往前⾛。
你们写好⼏篇⽂章，贴到⽹上去给⼤家“洗澡”，然后我们再来讨论第⼆阶段——涵盖华为公司整体的⼤质量体系。华为的所有⽅⾯都要以效率为中⼼，都要以质量为中⼼，⼀个要多产粮⾷，⼀个要产好粮⾷。我愿意跟你们切开来讨论，先讨论思想体系，形成务虚，执⾏体系再讨论。达成共识后，⽬标就清晰了。
第⼆，华为不能只有⼀个⾸席质量官，应该涵盖很多领域。⽐如国家层⾯、BG层⾯、产品线层⾯……等各级组织都应该有⾸席质量官，把相应的权利授给他，尽量把责任制落实到基层。这点你们的想法和我是⼀致的，我认为很好。
第三，在质量问题上，要永远记得七个反对，⽽且要坚决反对。
我们要继续贯彻七个反对：
反对完美主义，
反对繁琐哲学，
反对盲⽬创新，
反对没有全局效益提升的局部优化，
反对没有全局观的⼲部主导变⾰，
反对没有业务实践经验的员⼯参加变⾰，
反对没有充分论证的流程进⼊实⽤。
我们讲的是端到端的质量管理，要反对局部优化影响了全局优化。现在每个部门都在讲⾃⼰的优化，但如果妨碍了全局优化就不是优化。
⾼级⼲部与外部专家沟通后，要善于输出⼼得，让更多⼈吸收能量，推动华为公司的⽂化进步。
你们与外部理论家沟通的德国、⽇本质量⽂化，参加沟通的⼈都去写篇⽂章，贴到⼼声社区上去，对全员开放，来推动华为公司的⽂化进步。
⾼级⼲部要善于写⼼得，不⽤通篇⼤论，就讲⾃⼰的理解。我们在很多⽅⾯有共识，只是表达⽅式不⼀样，争取把表达⽅式标准化，然后传播出去，要让⼤家都在这⾥吸取能量，让年青⼈可以成长。
今天的⼠兵⾥有“明⽇之星”，“明⽇之星”就是明天的将军。英雄不问出处，只要能做好，我们就⽤你。现在有些⾼级⼲部基本不读⽂件，公司⽂件凝聚了多少领导⼼⾎的结晶，每句语⾔都是经典的。如果只凭⾃⼰的经验⼯作，迟早会被历史淘汰掉。
当然，我们的新⽣⼀代能成长，也不能让时代抛弃⽼⼀代。要让他们去参加训战结合，接受新的⽅法赋能。训战结合就是新⽼混合班，地区部总裁、代表处代表和⼩青年⼀个班。地区部总裁、代表进⼊循环赋能后，不是要把他⼀定变成专家，只要他明⽩我们这次变⾰的意义，会讲“要得，按刘司令的办”，⽤领导的推动⼒能⽀持专家去变⾰就⾏。
华为公司最宝贵的是⽆⽣命的管理体系，以规则、制度的确定性来应对不确定性，争夺⼤数据流量时代的胜利。
五千年来，世界⽂明古国巴⽐伦垮了，罗马垮了，但中国没垮。因为五千年的儒家⽂化，使中国拧成了
⼀个⾯团。
华为公司最宝贵的是⽆⽣命的管理体系，因为⼈的⽣命都是有限的。
我们花了⼆⼗多年时间，终于半明⽩了西⽅管理。只要公司不垮，就能⽆敌天下，如果公司垮了，这个⽂化就报废了，管理体系也没⽤了。
我们要维持管理体系能有活⼒的持续运⾏，保持有动能，所以我们要保持盈利，逼⼤家不能搞低质量、低价格的经营。
当然，也不能强调⼤幅度的激进改进，提出些莫名其妙的⼝号来。现在全世界没有哪家公司像华为⼀样，凝聚了⼗五万⼈团结起来冲锋。未来的⼤数据流量越来越恐怖，我们代表⼈类争夺⼤数据流量未来制⾼点，⼀定能在全世界取得胜利。
但是我们要⾼度关注刚刚提到的⼏个问题，因为⽀撑着华为的命运承载。华为已经⾛过了农民时代，正⾛在正规军的路上，我们要学会发射“⽕箭”、“⼤炮”……，提⾼我们对战略的认识、对战术的理解、对具体操作技术的能⼒，这是时代赋给我们的使命。
公司没有IT⽀持的时候，我们就是健忘型组织，因为依靠⼈来固化⼀个东西，可能上个厕所就忘了。
我们现在有了流程IT⽀持，那肯定是⼀步步改进。我们公司⼀部分以规则、制度的确定性来应对任何不确定性，逐渐⾛上正路。其实我们现在已经⾛在正路上了，只是还需要⾛得更好⼀些。
你们今天的汇报挺好，总体上我们达成了共识，下⼀步继续沟通。
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