伊利与蒙牛的对比
伊利与蒙牛的对比
内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重 点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。 伊利集团拥有全国最大的优质奶源基地，截至目前，伊利集团先后为奶源基地累计投入8 亿多元，建设标准化奶站、奶牛小区，使奶源基地建设与管理向集约化、现代化方向迈进。 今天的伊利集团，面对全球经济一体化的挑战，提出"用全球的资源，做中国的
作为自己核心的企业文化，以不断创新、追求人类健康生活为己任，力争在2012年进入世界乳业20强，并实现销售收入与自由现金流的动态平衡，成为中国最有价值的上市公司。
 
伊利的营销策略
伊利放言争做中国乳业第一，全力打造“中国伊利”这一全国性品牌。要实现这一宏伟目标，伊利必须进行战略调整。分析伊利的战略包括几个主要内容：1地域扩张，进行全国性市场布局。2选择全国性市场扩张的策略，策略有三种：(1)用现有的强势产品进行地域扩张；(2)资本
运作＋新产品；中国排名前十奶粉品牌(3)以上述两种策略中的一种为主，进行混合型扩张。3配合扩张策略实施销售渠道改造。4品牌重新定位，以适应全国性市场策略。
  1地域扩张策略
  在地域扩张过程中伊利选择了混合型扩张策略，突出资本运作与新产品策略的威力。2001年9月16日，伊利北京乳品厂一期工程建成投产，占地面积4.7万平方米，投资1.1亿元，日处理生奶能力200吨，主要生产保鲜盒装奶、酸奶，这标志着伊利进军巴氏杀菌奶领域的开始，正式与光明、三元正面交锋。随着北京工厂二、三期工程开展，日处理生奶能力达500吨之后，在华北地区的保鲜奶、酸奶市场中光明、三元、伊利三大巨头，尤其是伊利与三元，究竟谁最终执市场之牛耳，目前成为一个悬念。
  伊利全力进攻保鲜奶、酸奶市场，通过进入新的市场领域来实现地域扩张的目的，这是基于液态奶各类产品市场吸引力的客观事实。从目前国内液态奶各类产品的产量占比及今后发展趋势分析，杀菌奶的市场规模及发展前景要明显强于灭菌奶。2000年的统计表明，杀菌奶产量占液奶总量的55％，而灭菌奶产量占比只有25％；农业部“十五”规划中将巴氏杀菌牛奶列为优先发展项目。伊利过去一直将灭菌奶的生产、销售作为强项来培养，而在保鲜奶领域
的力量却相当薄弱。若用灭菌奶作为全国性扩张的主要武器的话，势必会受到市场规模的限制，尤其会限制在一些消费影响力比较大的城市所占的份额。这就是说，即使在一个全国消费容量相对较小并且曾长相对迟缓的市场中占有份额第一，伊利的品牌影响力也将是有限的。所以伊利必须进军市场规模增长快的杀菌奶领域，通过在主流消费市场中与竞争者争夺份额来提升品牌影响力，实现全国性扩张的目标。因此，除北京厂外，伊利还准备在一些牛奶消费水平比较高的城市如武汉、成都等地投资建立杀菌奶生产厂。
  2正面进攻策略
  伊利是一家有实力的大公司，况且它现有的各种营销资源，包括品牌知名度、产品质量、销售网络以及在乳品市场多年的经验等有相当优势，所以，它进入一个新市场时往往采取正面进攻策略，面对面与该市场目前的领导品牌争夺市场份额。在北京的保鲜奶市场上，伊利作为一个新的市场进入者将它的产品定位在该市场两个主要品牌——三元、光明旁边，并且以略低于竞争者的价格发起了市场攻击战。在上海它采取了同样的策略，在相当短的时间内将它的杀菌奶推向许多零售终端，拥有较高的铺货率及较大的货架陈列位置，它的价格接近于该市场中的领导品牌，摆开了与光明一决高低的架势。
  虽然伊利在进入许多地区的市场时都是采取正面进攻策略，但它会根据进入产品及进入的战略意义等条件，对正面进攻策略做一些修正，具体有三种模式：
  (1)具体条件：以灭菌奶作为进入产品；该市场尚未有强势品牌；进入该市场的战略意义一般。
  正面进攻策略：采取高价高质的声望策略。
  (2)具体条件：以灭菌奶作为进入产品；该市场有一两个强势品牌；该市场具有重要的战略意义。
  正面进攻策略：定价接近领导品牌，运用性价比策略。
  (3)具体条件：以保鲜奶、酸奶作为进入产品；该市场有强势品牌；该市场具有重大战略意义。
  正面进攻策略：定价略低于或接近领导品牌，运用性价比策略。
  3快速渗透策略
  当刚刚进入一个新市场时，伊利惯常采用促销力度比较大的买赠活动，以此达到对市场快速渗透的目标：在北京，利乐枕刚上市时就采取买四送一活动；同样在北京，保鲜奶刚上市时进行了买一送一的促销活动；在上海，1000ml利乐包进行买二送一促销活动。伊利热衷于采用这种变相降价的买赠活动作为渗透市场的主要手段，是因为：这些城市中牛奶消费量巨大，如上海与北京鲜奶日消费量达到700吨左右；消费者对
价格比较敏感，据调查价格已成为消费者购买牛奶时考虑的第三位因素，他们容易受买赠的诱惑而尝试购买新产品；伊利相信自己的产品在口味上有一定优势，消费者品尝后会产生偏好，因为口味偏好已成为消费者选择牛奶品牌时考虑的第一因素。
  4直销比重增加
  分销模式在很大程度上与产品及地区有关。伊利过去以奶粉和灭菌奶销售为主，这类常温产品适合多层级的渠道分销。但现在伊利面临三个新的营销变量：一是它要全力进军保鲜奶、酸奶市场，这种保质期短的产品需要短渠道的快速分销；二是随着产品进入现代零售业发达的地区，由代理商来做大卖场和连锁超市的销售显然是不合适的，因为这些以批发价做零售的现代零售业要求厂家提供低廉的供货价，客观上迫使生产商跳过中间商，直接与零售
商交易；三是现代渠道结构趋于扁平化，生产商愈来愈重视对通路的控制及对市场变化做出迅速反应。正是基于上述三个营销变量的考虑，伊利在近一两年内加紧建立自己的销售渠道，直销比重增加较快。在北京地区，它的产品已有70％通过直销销售；在上海，伊利冰淇淋销售已经全部由直销替代了代理制，并且正在筹建牛奶的直销网络。
  5缺少后续购买的营销策略
  如前所述，伊利惯用大力度的买赠促销来快速渗透市场，但在促销结束后通过何种营销策略来促进消费者的后续购买缺乏详细的规划。也就是说，它的营销策略是短期的，只注重某一个阶段的市场效果。在这样的营销方式引导下，市场的实际效果往往是当有促销活动时，消费者购买踊跃，而一旦促销结束后，多数消费者又回到了原来的品牌。究其原因，问题出在伊利过分迷恋自己的产品，过分依赖于靠产品力来吸引消费者，而没有将品牌推广活动及时跟进。正是由于缺乏及时的品牌宣传，消费者不清楚伊利品牌的个性与差异化是什么，无法从品牌那里获得物质与情感方面的利益满足，只把注意焦点集中于产品的打折上，所以缺乏持久购买的动机。
6新的品牌定位有点玄
  伊利拥有得天独厚的绿大草原资源，这种自然资源为它提供了丰富的、优质的奶源，地域性的自然资源也理所当然地成为伊利品牌定位的强力因素，所以在过去很长一段时期内．伊利品牌定位在绿草原概念上。然而最近，伊利放弃了绿草原概念，寻新的晶牌定位。对此伊利方面有种种解释，归结起来主要有两点：一是绿草原已成为多家企业共同的品牌诉求点，已不存在差别化了；二是伊利不想做内蒙古的伊利而想成为中国的伊利。伊利新的品牌定位最终落在了品质和技术上。
  仔细分析伊利品牌重新定位的动机与结果，有两个问题值得探讨：首先，伊利放弃绿草原概念实在出于无奈，因为随着伊利异地建厂、异地投资奶源基地，部分产品已不具有内蒙古大草原的原汁原味了；尤其当它在异地生产保鲜奶、酸奶时．这类产品完全是本地化的，若再用绿草原作为品牌诉求显然是不合适的。因此，伊利今后的经营格局与扩张战略对它原来的品牌定位提出了挑战，用地域资源优势作品牌定位的局限性暴露无遗，所以它必须寻新的品牌定位。其次，品质与技术作为伊利新的品牌定位，这与光明品牌定位撞车了。光明已于伊利之前抢得了这一品牌定位的先机，并且通过近一两年大量的广告宣传将“100％好奶”的品牌理念逐渐扎根在·了消费者心里。显然，伊利在这个品牌定位上已经没有了在消费者心中抢占第一的机会。再从新的品牌定位的表现形式来看，它的“心灵的天然牧场”显得过
于艺术性，而缺乏销售促进的震撼力，因为消费者不能从中得到真正的利益。
伊利对品牌的重新定位，还是不能割断自己的历史，还应该从自身优势及留在消费者记忆中的品牌影响等来考虑，如果它把自己定位于“绿伊利”，可能对消费者更有说服力和吸引。
集团总部设在呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区，前后四期工程占地面积55万平方米，建筑面积14万平方米，员工万余人。
“先建市场，后建工厂”
  1999年蒙牛创立之时，面临的是“三无状态”：一无奶源，二无工厂，三无市场。公司成立之初董事会确定了“先建市场，后建工厂”的战略。1999年底，蒙牛建起了自己的工厂，自此由“虚”转“实”。
 “全球样板工厂”
1999年底，蒙牛总部一期工程竣工投入使用；2000年底，二期工程投入使用；2002年底，三期工程投入使用。全部工程均定位于“国内顶尖、国际领先”。2003年底，四期工程。 目前，
企业生产规模不断扩大，智力整合财力，把传统的“体内循环”变为“体外循环”，把传统的"企业办社会"变为“社会办企业”
  蒙牛的营销策略
在广袤的非洲大草原，一天早晨，东方刚刚露出鱼肚白，一只羚羊从睡梦中醒来。它知道新的比赛就要开始，对手是跑得最快的狮子，要想生存，就必须在比赛中获胜。而羚羊的对手狮子的压力也不小，它同样知道，跑不过羚羊，就会被饿死。因此，当太阳升起时，羚羊和狮子都做同一件事，那就是奔跑！
  这是一则在蒙牛内部广为流传的“圣经故事”。在蒙牛的厂区，“狮子和羚羊”的挂图随处可见。1999年，成立之初的蒙牛在全国排名1116位。6年之后，2004年蒙牛乳业收入达人民币72.138亿元。2005年3月，根据AC尼尔森的统计，蒙牛乳业在液体奶市场的市场份额已经升至25.4%，稳居全国第一。
  比附策略
  没有定位就没有地位，对一个新生品牌尤为如此。1999年，蒙牛乳业成立之初，采用甘居“
第二”的比附策略，蒙牛的第一块广告牌毅然打出了“创内蒙古乳业第二品牌”的旗号。所谓比附策略就是攀附名牌的定位策略，企业通过各种方法和同行中的知名品牌建立一种内在联系，使自己的品牌迅速进入消费者的心智，占领一个牢固的位置，借名牌之光而使自己的品牌生辉。比附策略的常见形式之一，就是甘居“第二”，即明确承认同类中最负盛名的品牌，自己位居次席。
  为了将该定位传播出去，蒙牛毅然决定从借来的600万启动资金中划出一半，选择呼和浩特市做为突破点，进行铺天盖地的广告宣传。在传播渠道的选择上，蒙牛颇费苦心。当时的呼和浩特，路牌广告刚刚萌芽。经营路牌广告的益维公司，只是象征性地在繁华地段为自己立了几个牌子，没人认识到这是一块待开发的金矿。蒙牛用“马太效应”策动益维负责人：“你的牌子长时间没人上广告，那就会无限期地荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地做上3个月，就会有人认识到它的价值，一人购引得百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。”结果，蒙牛用成本价购得了300多块路牌广告3个月的发布权。

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