案例正文：
韩都衣舍的组织创新：
以“产品小组”为核心的单品全程运营体系1
摘要：自2006年创立以来，韩都衣舍（集团）创造了一个服装电商界的神话，从一个小淘宝卖家成为中国互联网快时尚第一品牌、中国最大的互联网时尚品牌孵化平台、国家电子商务示范企业。交易额从2008年的300万元到2015年的20亿元，现已成为中国服装电商界快时尚第一品牌。其独创的以产品小组为核心的单品全程运营体系（IOSSP），是其近年来异军突起的关键。本案例以韩都衣舍为对象，介绍了该公司中“小组制”的产生背景、运行机制和管理方式，同时也探讨了其目前面临的潜在风险。韩都衣舍的“小组制”组织创新不仅为公司自身业务的飞速发展奠定了基础，也为其他互联网企业带来了关于变革时代组织创新的新思考。
关键词：小组制；单品全程运营体系；组织创新；互联网组织；品牌生态系统
0引言
A: 你造吗，尼班诗有童装啦~
B：啊~叫啥
A：honeypig正在招人呢！怎么样，去试试？
B：转部门，不好吧~
A：有啥不好的，不想当选款师的制作不是好运营！新品牌，多有挑战性~ B：行，去试试~都有什么岗位？
A：我截图给你哈~
A：招聘岗位……
B：怎么联系啊？
1. 本案例由浙江大学管理学院的郑刚、雷明田子、陈箫、梅景瑶撰写，作者拥有著作权中的署名权、修
改权、改编权。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、
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3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
A：就在12楼NB事业部哦，可以联系山葫芦，QQ……
这是韩都衣舍公司内部的一则招聘广告，内容模拟对话框的两个卡通人物之间的对话，海报名为“需要志同道合的你，一起创造企业”。这则看似寻常的招聘海报，却折射出了公司内部的管理状态。公司的总体资源有限，团队间的竞争和淘汰因此也相当激烈，人人力争上游。与很多公司侧重外部劳动力市场不同的是，韩都衣舍非常看重内部劳动力市场，鼓励员工在不同部门、岗位之间相对自由、轻松地流动。
“今年最看重的就是子品牌占比希望能够超过50%，目前40%左右。子品牌每提高1个点，对公司都有很大的战略意义。”2015年11月11日下午，韩都衣舍创始人、CEO赵迎光在接受采访时这样说到。截止至11日下午3点，韩都衣舍旗下品牌娜娜日记已经达到了销售目标的107%，Honeypig达到目标任务的127%，迪葵纳达到了98%，“AMH、米妮·哈鲁完成既定目标也没有问题，素缕有压力但不是特别大，下午3点也完成了70%”赵迎光对韩都衣舍双十一的目标很有信心。
2015年“双十一”，韩都衣舍以全天交易额2.84亿元（仅天猫，不含京东、唯品会等其他平台），勇夺互
中国排名前十奶粉品牌联网服饰品牌冠军，备货售罄率高达75%（行业平均水平50%）。韩都衣舍女装旗舰店，单店排名位列全国女装亚军，男装和女装都位列互联网品牌第一，与小米、华为、海尔、耐克等同列天猫全品类20强。定位于“快时尚”的韩都衣舍，除了有千万粉丝，还有明星股东。李冰冰、黄晓明、任泉分别持有韩都衣舍0.5438%、0.5438%和0.3955%的股份。2015年9月22日，韩都衣舍进行D轮融资，以每股12.8975元，募集7365753股，合计9500万元。募集完成后，公司估值24.95亿元。
这家起家于淘宝的网货品牌，2008年刚创立韩都衣舍品牌时只有300万年交易额，到2015年交易额突破15.7亿元，7年时间猛增500多倍，其中2015年净利润3320.17万元。每年开发3万款产品，超过Zara历史开发记录每年22000款的数量，已经是全球第一。
截至2015年12月，韩都衣舍有58个业务部门，员工超过2600人。通过内部孵化、合资合作及代运营等方式，韩都衣舍品牌集达到28个，包含女装品牌HSTYLE、男装品牌AMH、童装品牌米妮·哈鲁、妈妈装品牌迪葵纳、文艺女装品牌素缕、箱包品牌猫猫包袋等知名互联网品牌。其中包括韩风系、欧美系、东方系等主流风格，覆盖女装、男装、童装、户外、箱包等全品类。
立足国内电子商务的广阔市场和发展潜力，韩都衣舍发展迅速，这得益于韩都衣舍在组织创新上形成的核心竞争优势——基于产品小组制的单品全程运营体系（IOSSP）。韩都衣舍的快速崛起，可谓是我国互联网和电子商务发展过程中一个重要样本。在激烈的服装电商市场，韩都衣舍近年来的成功秘笈是什么？
韩都衣舍究竟是如何从一家海外代购淘宝店，在竞争激烈的电商圈中突出重围，创造电商界神话的呢？
1背景介绍
赵迎光个子不算高，身材微胖，40岁刚出头，头发已经白了五分之一。他原本在国有企业做中韩贸易，主要的工作是韩语翻译。2001年到2007年，他把所有业余时间都用在了开网店上。卖过化妆品，卖过奶粉，甚至还卖过汽车用品，小打小闹，不成气候。到2007年，他手下也只有五六个兵，月净利润不过一万多。
他曾经多次想辞职创业，但因为自己没有到独特的商业模式，加上家人反对，他就一直憋着。他不是那种偏激的人，喜欢把所有事情都想清楚了再干。
韩国衣恋公司是在1998年由赵迎光所在的公司引入中国的，该公司做的就是类似盛田昭夫所倡导的阿米巴模式，旗下有几百个品牌。2007年，赵迎光的一个朋友、衣恋生产部部长辞职去了一家名为约瑟夫的电商公司，他邀请赵去他的新公司玩。结果当赵迎光看到这家公司的仓库每天的发货量有两万多件的时候，惊呆了。“07年的时候，一个服装类电商一天能发一百个包裹就很了不起了，但它能发一两万，我当时就晕了，”赵迎光说。当天晚上，赵迎光就约了这个公司老板吃饭讨教。这个当年38岁的老板告诉了赵迎光三句话：一、一定要做自己的品牌；二、要从休闲女装开始做；三、款式更新一定要快，性价比一定要高。这三句话点醒了梦中人。原来，自己多年来之所以做不大，是因为一直只是在做渠道，而没有
自己的品牌。
2007年9月，赵迎光决定借鉴约瑟夫的经验，要做线上版的衣恋。10月，公司尚未成立，他就注册了自己的男装品牌；12月又注册了童装品牌。2008年3月，他正式辞职创业。
创业初期，韩都衣舍什么都缺：缺资金，启动资金不到18万；缺经验，从赵迎光到员工没有一个做过服装；缺资源，济南没有服装产业，连一个正式的服装设计师都请不到。
唯一的办法就是做韩国服装代购。赵迎光到山东工艺美院等学校先后招了40名学生，其中一半是学服装设计的，一半是学韩语的。每人基本工资从800到1000。“我告诉他们，我们不是做代购的，我们是做服装品牌的。但我们现在没能力做品牌，一年后我们做品牌。这一年中间，你要学会下订单，要考虑好一年之后如何自己做品牌。”
具体的做法就是，从韩国服装类网站到三千个品牌，然后筛出一千个来，每个学生负责25个，每天从25个品牌里选8款商品放到淘宝网上去卖，卖出去之后就到韩国网站下订单。这事虽然看起来简单，但至少需要买手学会挑选那8款
商品，还要翻译商品介绍、处理相关图片。“活儿全是他们自己干，我从一开始就是做服务的。”
为客户代购的单价非常高，一般可以加价100%卖。韩都衣舍每天销售两三百款韩国服装，流量一下子
就爆发了。韩都衣舍在2008年底交易额做到了300万元。事实上，韩都衣舍那一年充当的无疑是一个中间集合商的角，业务内容也无非是：筛选、优化。但通过代购，韩都赚到了第一桶金，更重要的是，培养了团队。
2从代购到自创品牌转型
2008年前，韩都衣舍还只是一家韩国服饰代购淘宝店，凭借着对韩国潮流的把握，生意不错，交易额常年盘踞代购卖家前三名。但创始人赵迎光已经察觉到了很多淘宝店主都会遇到的一些代购的硬伤：一是周期太长，从消费者下单到到货需要15－20天；二是不能退换货；三是因为信息不对称，经常容易出现断、断码的情况；四是性价比很差，进货价是国外的零售价。缺点如此明显，消费者为什么还要买？看中的显然是服装的款式。
随着市场竞争的加剧，韩都衣舍战略转型刻不容缓。而此时，淘宝网正好推出淘宝商城，想要打造B2C业务板块，需要大批品牌入驻。但当时线下品牌对线上渠道还有很多顾虑，淘宝网只好主要在淘宝集市上寻卖家入驻商城。此时谋求转型的赵迎光与淘宝商城一拍即合：做品牌，把产品、客服、定价的权利握在手里。
韩都衣舍于2009年正式进入淘宝商城（现天猫），从一家代购开始转型做品牌。2009年下半年，随着淘宝商城线上的成功运营，很多持观望态度的线下成熟品牌开始逐渐入驻淘宝商城，如绫致服饰，太平鸟
等。面对市场的这种变化，赵迎光敏感意识到此前的淘宝网是“淘便宜”的天下，许多卖家依赖爆款，不那么看重质量，但是线下品牌这些“正规军”带着品牌红利而来，淘宝网将从“淘便宜”转型到“淘品质”。不出所料，线下成熟品牌们一出手就夺走大批销量，相当数量以批发市场廉价低质产品为主营业务的淘宝卖家开始退出舞台。
赵迎光一方面庆幸韩都衣舍先一步开始了向品牌的转型，但一方面也意识到韩都衣舍面临着更大的挑战——与品牌商的全面竞争。面对传统品牌商，韩都衣舍在产品设计感、营销手法、资金实力等方面都难以“硬碰硬”，唯一可以突出的优势就是速度。一般传统线下品牌的上新周期都比较长（以速度闻名的Zara平均更新时间是两周），而赵迎光要求韩都衣舍上新以“天”为单位。
2009年韩都衣舍的交易额做到了1200万元。面对快速变化和竞争激烈的市场环境，如何形成自己的核心竞争力？韩都衣舍开始设计，并运行以产品小组制为核心的“单品全程运营体系”。
3组织创新：产品小组为核心的单品全流程运营体系（IOSSP）从有公司到现在不过几百年时间，大部分公司是一种类金字塔式职能型结构。这种结构之下，领导要做正确的事，员工要把事情做正确，领导强调的是决策力、战略力，员工强调的是执行力，上传下达的是中间的管理层。在金字塔的管理结构里面，随着组织越来越大，基层神经末梢的活力会慢慢消失，最后会像一只恐龙。领导层很聪明，但是头特别小，整个身子非常大，越来越庞大、越来越慢。
在一个传统的服装行业里面，几乎都是采用科层制的组织结构，基本上分成四大模块：一个是研发部门，专门做产品的研究；一个部门专门管销售，包括销售策略的制定和渠道的管理；一个部门是采购部门，负责各种资源，包括工厂管理等等；还有一个是服务部门。四个板块各司其职，有点流水线的意思。即使他们后来做电商，也是分设计师团队，做视觉的团队，管销售推广的团队，分各种不同的部门，包括现在的代销也是采用的这种模式。这种情况下，一个事情如果做好了，分不清楚到底是谁的功劳，如果做不好，分不清楚到底是谁的事故。好是大家的功劳，事故是大家的责任。
在创业的初期，赵迎光和其他四个合伙人关于搭建什么样的组织模式曾经历了艰难的选择。当时他们面临着两种选择：第一种是传统服装企业的串联模式，从服装设计到采购，再到生产和销售。第二种就是并联式模式，也就是借鉴之前韩国衣恋公司的模式，采用包产到户的方式，让每个品牌、每个款式都是一个相对独立并列的小组。每个小组由3人组成，包含产品设计开发、页面制作、库存采购管理3个核心岗位，三人中资历和能力强的兼任组长。
并列模式的特点，就是把公司变成平台（比如联排插座），让经营人员分组变成各个小电器（共同使用联排插座电源）。
五位合伙人针对这两种组织模式讨论了若干个日日夜夜，但还是没有达成统一意见，最后赵迎光说，那就两个模式都同时启用，并行三个月，等三个月后再做决定。于是办公区被分成南、北两大区域，南区采用第一种模式运行生产，北区采用第二种模式开始作业。
运行的三个月中，发生了有趣的现象：每天晚上下班，南区的员工基本到点就走光了，而北区则是灯火通明，很多时候甚至是被物业赶着离开办公区下班的。三个月下来，北区业绩超过了南区！
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