如何有效推进IPD咨询系列之一：企业篇
汉捷咨询 孙豪亮
随着中美贸易战的升级，中国的高科技企业、特别是以华为为代表的一大批中国高科技企业逆流而上，表现出了强大的科技实力和企业向心力。华为在美国一系列的禁售、不授权等粗暴政策禁令下，不仅没有一蹶不振，反正交出了一份更亮丽的答卷：2019年，华为业务持续平稳运作，各项财务指标表现良好，上半年实现销售收入4013亿人民币，同比增长23.2%。其中：运营商收入1465亿，特别是5G在全球已经获得50个商用合同；企业业务收入316亿，消费者业务2208亿，智能手机发货量更是不减反增，同比增长24%。
华为在海思芯片、5G、鸿蒙系统等核心技术领域的提前布局，是华为取得优异表现的基础，这体现了华为高瞻远瞩的战略规划能力、高效的研发执行能力和强大的企业文化力。同样是中国的高科技企业，虽然也有不少企业在这些领域也投入巨大，但是没有企业能取得如此辉煌的成果。作为在华为工作9年、开发过三款全新产品、两代全新技术平台的老华为来看，华为从1999年开始引入的IPD咨询是华为高效研发执行能力的根本保障。
华为的杰出表现为中国企业树立了一个良好的管理标杆，在华为的示范作用下，很多企业也纷纷自行导入或者引入外部IPD咨询，希望在企业建立IPD体系，但是很多企业在IPD导入的过程中磕磕碰碰，理想与现实存在较大的差距。为什么在华为那么成功的IPD体系，在其他很多企业却运作的不那么理想。
企业究竟怎样做才能提高IPD导入的成功率呢？笔者经过总结，认为企业做好如下五点至关重要：
1、IPD咨询必须获得公司最高管理层、特别是一把手的高度支持。
笔者通过回顾近二十年在华为（光网络/中央研究部）的研发以及在企业实施IPD咨询的经历，发现在IPD体系推行成功的企业无一例外的是获得了最高管理层的鼎力支持。因为IPD要建立的是市场导向的、需要跨部门协同的、以投资为目标的、并行进行的IPD体系，这就要求企业要跳出传统舒适的职能运作体系，做出艰难的自我改变去建立跨部门协作管理体系，没有最高层管理层的支持而想去推行IPD是难以想象的。最高管理层的支持不仅是口头上的，IPD体系的导入需要最高管理层提供更多实际上的支持，包括组织、资源的支持，甚至一些人事上的支持，以及一些深层次阻力的解决。
2、要系统的导入IPD体系。
很多企业在导入IPD体系的时候，有时会选择性的避重就轻，美其名曰“集中力量解决当前最紧急的问题”，在IPD体系建立的时候选择改变的领域并不系统。殊不知管理体系的导入，一定是一项系统工程，任何关键细节的缺失、相应支撑体系的缺位，会导致看起来美好的设计最终都落不了地。例如企业导入新产品研发流程和项目管理，通常会回避建立强矩阵运作的跨部门团队，也因为相应的组织和绩效不能很好的匹配，新产品研发体系导入的效果就会大打折扣。
对于华为鸿蒙系统怎么升级IPD体系的导入，也不能操之过急，想一口气吃个大胖子是不现实的。IPD体系的导入不是一朝一夕的工作，在坚持系统导入的同时，也要注意分阶段导入IPD体系，“整体规划、分步实施”，在企业逐步推进IPD体系，设计一块，运作一块，成熟一块。
3、要建立IPD体系的核心推行组织。
IPD体系的导入，组织和管理程体系的导入是重中之重，核心推行组织更是IPD体系导入和持续推行的组织保障。一般而言，核心推行组织包括IPD体系设计组织、IPD指导组织和IPD持
续优化推行组织。特别是IPD持续优化推行组织，必须为常设组织，这样才能保证IPD体系在企业的持续有效运作。
4、要选取强有力的企业方项目经理。
对于企业而言，IPD体系的设计和试点运作，必须要有一个专门的企业方项目经理负责组织接收咨询方项目经理的体系设计内容，不仅是接收“鱼”，更重要的是要消化“渔”，推动IPD体系的内部转化和建设工作。企业推行IPD体系必然遇到各种阻力和困难，企业必须挑选一位强有力的企业方项目经理，做好企业最高管理层、企业中基层和外部咨询机构的衔接，确保IPD体系在企业的落地。
5、选择一家合适的咨询机构和咨询项目经理至关重要。
IPD咨询是一项大的涉及公司各层面的变革，因此对于IPD咨询机构的选择必须慎重而行。首先是要选择资深而且专业的咨询机构，这样的咨询机构有着丰富的各行业IPD咨询导入案例，可以为企业IPD导入提供丰富的经验和素材，可以让企业在IPD导入上少走弯路。其次是咨询项目经理的选择，这是非常关键的一步。现场咨询的负责人是咨询项目经理，咨询项目
经理的经历和经验对项目的成败影响重大。现今的很多咨询企业和咨询师鱼目混珠，企业在咨询公司和咨询项目经理的选择上必须能慧眼识珠。
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