国产女装为何不如男装
国产女装为何不如男装
自20世纪80年代中国服装品牌起步以来，我国女装品牌的市场占有率普遍偏低，而男装销售则显示出较高的稳定性和压倒性。国产女装为何不如男装？笔者从经济学原理和服装行业特性出发，从源头和深处发掘国产女装品牌发展劣于男装的原因，并且根据其他国家和地区服装业发展的历史，拓展探索了中国服装业现在所处的阶段和层次，从而提出了中国女装乃至整个业界要如何吸收发达国家的经验去提升自身产业级别和能力的崛起之道。
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不少人一直认为中国服装业中，女装一定比男装发展得好，毕竟女性服装是服装业的主流。但实际上有趣的是，自20世纪80年代中国服装品牌起步以来，中国男装才是个中翘楚。
2006年全国销售额在3亿元以上的重点大型商场的统计数据显示：全国女装销售前十位的品牌市场综合占有率总和仅为13.36%，这和男装的30%相差甚远，其中，全国排行前十名的男装品牌占据销售总额的50％。我国女装品牌的市场占有率普遍偏低，绝大部分连2%都不到，连前几名也没有一个能超过4%的，销售收入超过4亿元的女装品牌还不超过10家；而男装的榜首
品牌的市场占有率则没有低于10％的，年销售额在20亿以上的仅在福建就不下10家，这显示出男装销售的稳定性、压倒性和产业聚集性。中国女装行业有一千多个品牌，多、小、弱、散是它的特征，市场中还没有出现绝对的优势品牌。只要关心服装和广告的人都可以发现，现在中国电视播放服装广告以男装、运动服饰品牌为主,中国十大男装品牌均已在央视悉数登场，而国产女装则鲜见其影。
这既是中国男装的骄傲，也是中国女装的悲哀，但我们首先要问一句：为什么中国服装业的发展态势会反世界潮流其道而行？毕竟从国际市场看，女装企业的销售量远超过男装企业，世界知名服装品牌大多为女装。
一、中国男装品牌优于女装的原因
对此，一家品牌女装负责人说，这是因为男装的品牌從上世纪80年代就开始发展，而女装的品牌到2000年后才开始发展。
但为何男装品牌要先于女装品牌开发呢，其实这个问题的谜底也是现在中国男装品牌做得比女装好的原因。
1.行业特性和规模效应
这点首先要从服装业的特点说起。服装行业有着市场需求弹性高、服装流行周期短、产品附加价值高、规模经济效应低等几个主要特点，尤其是服装行业一般不具备规模经济效应这个特点，往往阻挠了服装企业的高速规模性拓展。
规模效应（scale effect）是一个经济学上研究的课题。要达到盈利，必须使得销售收入大于生产成本，所以生产的越多，分摊到单个产品中的固定成本就越少，盈利就越多。而由于加工生产过程中相对的独立性和分散性，特别是服装生产品种多、批量少的特点，规模经济效应在服装行业中并不明显。因此在世界大公司百强排行榜中也鲜见服装企业。
而20世纪80年代后才起步的中国服装企业，相比起国外百年历史的大企业，必须要另辟蹊径突破服装业规模经济的限制，先为企业赢得生存发展的时间。
2.男装和女装的特点
男装的设计相对简单，变化少，尤其是西服、衬衫产品的设计可变因素比较少，不过生产制作需要一定的设备，因此可以说男装产业是一种装备产业，其生产批量越大，男装平均成本
也就越低，规模效应也就越明显。相比男装，女装的特点是款式设计变化多端，女性一年四季的衣服分得很清楚，容易受流行趋势的影响。再加上我国的地域辽阔、风俗各异、女装消费者的多层次以及消费随意性等因素，决定了女装产品的多变性、周期短的特征。另外女性对女装品牌的忠诚度比较弱，品牌稳定性较差、生命周期较短。而且女装设计要求新颖，技术含量和品牌文化需要较高。
为对应这样的变化，生产女装的企业需要的不是固定的大型生产设备,而是能够随需而变的生产系统，这对企业的管理和能力都要求较高。
3.消费模式和资金因素
男装适合规模化生产，而且在中国这个足够大的市场里，中低档男装更易到它生存的土壤：消费主体是工薪阶层，市场容量庞大，利润可以满足多层分配。而其他类别的男装要么利润空间较小，要么消费体小，都有较大的制约。
其次便是资金因素。假如经营中档的男装，需要500万左右的资金投入；想做到高档西装，没有1000万是不行的，因为除去所需的资金投入，更需要给形象较高的定位，这样才能冲出市场。
4.男装发展的典型案例
中国服装业的竞争优势在于中国的成本低，并且适合做大规模。而男装，特别是中低档男装就是突破点。因此，中国服装企业多以男装起步。例如中国第一个做服装广告的杉杉企业二十世纪八、九十年代是怎么起家的呢？看看杉杉辉煌的缔造者们是如何评价当年的成功的：“它是短缺经济时代的工业化品牌，定位在18岁～60岁，不分消费层次”、“一条龙模式，专业分工较差，没有市场细分”，但就是这样没有设计没有定位只有规模的杉杉西服给企业带来的名气和钱，每天利润就可以“买辆豪华车，一天一辆”1988年到1999年间，杉杉西服曾经最高达到37%的占有率，那时因为杉杉最早开始做男装品牌的雏形，几乎处于无竞争状态。现在杉杉经过成规模的原始积累阶段，已经发展为百亿资产多种投资的巨型企业。
哪个牌子的女装好男装选择规模经济，规模经济选择男装，这是一种现实的双向选择。中国男装品牌是以规模经济效应战胜了并不以规模经济见长的服装业规律。
二、从男女装的发展看中国服装业的发展层次
1.亚洲经验：从男装到女装——服装产业重心的转移
中国特殊的市场环境造就了男装品牌的规模比女装品牌大，赚钱多，但这种状况是暂时的，也是不正常的，从亚洲较为发达的国家和地区的服装业发展的需求上看，这样的情况不久会改变。
同样，日本的服装产业也是从男装开始起步的，以往男装市场在日本的销售额和市场规模占有绝对优势。然而，发展到20世纪70年代，这样的市场构成出现了翻转，女装的销售额大大超过男装，曾经被男装占领的日本百货商店的二楼和三楼成为了女装专柜，而男装则被转移到四楼。
我国香港特区也同样经历过这样的变化。其时尚专家这样说到：大众层面对高级品牌的热衷开始于二、三十年前，“大家开始买丝巾皮包，开始买大牌子的一些小配件，这和上海现在的情况差不多。”也就是从那时起，我国香港特区自己的服装工业开始出现除了西装等男装之外的品牌，女装品牌有了发展，我国香港特区出现了一些本土的设计师，如Vivienne Tam等,获得了国际上的承认。
1945年到1950年间出生的我国香港特区的“婴儿潮”这代人到了20世纪80年代初的时候30来岁，正是上升期。80年代中的我国香港特区经济发展迅速，我国香港特区是个竞争激烈的商
业社会，工作面临很大压力，要将成功从身上表现出来，从衣着上给人看到，因而带动了整个服装业的发展。
从日本和我国香港特区的经验可以看出，服装业在亚洲国家的发展几乎是遵循同一路线，由于现代服装基本是以西方国家的服装为标准和模板，后起的亚洲国家只能从模仿起家，而模仿往往只能先从简单的开始，这说明了中国服装业发展的所处的阶段仍和多年前的日本和我国香港特区处于同一层次，但这也是一个即将起飞的层次。
2.女装的发展与奢侈业的发展同步
摩根士丹利数据表明，人均收入达到2500美元之后，奢侈品消费将急剧上升。而日本和我国香港特区的经验表明，日本的20世纪70年代和我国香港特区的80年代，女装开始飞速发展超越男装其时，也正是GDP达到这个发展阶段的时刻。可见女装的发展与奢侈业的发展时间往往重合同步。
一个国家奢侈品消费的增长速度往往是其GDP增长速度的两倍左右。在经济高速发展的中国，奢侈品消费也悄然兴起，中国开始成为全球奢侈品第三大消费国。据中国品牌策略协会
称，中国有1.75亿消费者有能力购买各种品牌的奢侈品，占总人口的13.5%，到2010年，这个數字将达到2.5亿，消费额也会从目前的20多亿美元增加到70亿美元。根据2005年安永会计师事务所《中国：新的奢华风潮》研究报告，中国将是全球高级时装、饰品和其他奢侈品的第三大消费国，占全球奢侈品市场销售额的12%,排在日本(41%)和美国(17%)之后。高盛全球奢侈品、家用品和个人护理品首席分析师雅克弗兰克道森预计到到2015年，中国的消费者将与日本消费者成为同样重要的奢侈品消费。
雅诗兰黛总裁连翰墨说：”我在日本生活了13年，亲眼看到了它消费市场的成长。20世纪60年代后期和70年代，日本女性还买不起路易威登、雅诗兰黛，但是20年后，日本已成为全球最大的奢侈品行业市场。中国市场也将是这样。”
可以预料，中国的奢侈业的发展正处在一个重要关头，与这息息相关的女装业发展也处于同样位置。
三、中国服装业新的崛起之道
不少人认为，时装产业不可能摆脱欧洲这个中心的影响，那里有最著名的设计师，对世界整
体时尚的变化也影响最大，中国时装发展的历史太短了，只有20年左右，还处于一种战国时代。
但杉杉总裁郑永刚认为，随着经济实力提高，中国就能出现世界性的大众品牌，就像美国的POLO和CK。
要实现这个目标，首先要使我们的服装业核心从制造向设计转型，在这方面，国际高级女装悠久的时装文化和历史我们很难模仿，不过我们可以因应自身情况，学习另外比较成功两种方法和道路：
1.走设计文化路线，即走个性品牌之路
要走个性品牌之路，就要敢于在设计师身上投下本钱，例如意大利服装成功的规则是：通常一个新锐设计师开始新系列的成本几乎全部由生产商和供应商负担，这些厂商通常可以取得九成的利润，直到设计师赚到足够的股份为止。
经过两三年的成功磨合，设计师的股份通常上升到五成或者六成以上，设计师开始自行负担所有的生产开销，设计师回报支持者是在合约规定的若干年内，不把生产业务交给他们的竞
争对手。这套系统使初出道的设计师得以将财务和生产的重担交给企业财团。相比之下，我们的年轻设计师往往需要自己胼手胝足辛苦开拓，或者在大企业打工，屈从于大企业的商业限制，既完全抹杀了自己的设计个性，也使大企业的服装品牌仍然无法摆脱缺乏设计实力的低端发展层次。
这会否是中国的众多服装企业难以改变制造业性质的本质所在呢？对于中国这个制造大国来说，尽管走个性品牌路线意味着要在设计师身上花大价钱，但是改变观念也意味着新的开始，意大利的成功模式值得一试。
2.走快速反应路线，即买手经营模式
在一般的中国男装企业老板的观念中，款少量多是服装企业达致规模经济的不二法门。但这观念现在被著名服装品牌西班牙的ZARA和瑞典的H&M打破了，多款少量的ZARA和H&M其成功的经验在于：它们销售额上的增长，比货物成本的增长更快，因此而令货物平均成本因销售规模的增大而减少，而ZARA和H&M的总资产回报率也随着销售额的快速增长而不断上升，显示它们有明显的规模经济。这主要是因为它们快速反应、超短前导的经营模式受到了消费者的青睐，使集团的销售额急速增长，再加上增加具成本效益的策略，使ZARA和H&M
成功走出有别于国际大牌和个性时装第三条道路，在很短的时间内成为服装零售业的新骄子，也成为我国服装企业值得关注的对象。

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