福特公司在埃德塞尔汽车上失败的原因分析
福特公司在埃德塞尔汽车上失败的原因分析
作者：许　静
来源：《现代企业文化·理论版》2009年第09期
        摘要：“埃德塞尔”工程是经过精心策划的，策划者福特汽车公司拥有强大的人力、财力和多年的销售经验，然而，这个项目却以失败告终，损失巨大。企业决策时必须认清宏观方面的环境，从消费者的需求出发。企业在充分利用人的积极主动性时，必须随着市场的变化而调整策略，而不是等到掌握了所有的资源后再进行变革。
        关键词：埃德塞尔；福特公司；企业决策
        中图分类号：F426文献标识码：A
        文章编号：1674-1145（2009）14-0031-02
       
        一、埃德塞尔基本情况介绍
       
        “埃德塞尔”是福特汽车公司1957年9月投入市场的一款中档车。从产品创意、独特的设计到市场调查、设立分支机构再到投入大量的广告费、最终神秘登场，福特公司对“埃德塞尔”的推出可谓是做了相当充分的准备，仅市场调查就持续了整整10年，广告费投入5000万美元。从各种环境来看，福特公司引入“埃德塞尔”是必要的。然而，结果并没有像决策者预测的那样好，在整个1958年，仅售出34481辆“埃德塞尔”，还不到原计划的五分之一，1958年12月又推出“埃德塞尔”第二代，这次销售有所好转。不久以后，“埃德塞尔”分部并入了“林肯-麦库里-爱德塞尔”分部。1959年10月中旬，“埃德塞尔”第三代上市，但市场反应冷淡。终于在1959年11月19日，“埃德塞尔”停产，整个计划以失败告终。1957年至1960年，福特汽车公司仅售出109466辆“埃德塞尔”，而高层领导预计销售会大大超过20万辆。损失巨大：初期投入净损失1亿多，在整个运作期间又损失1亿美
        元。
       
        二、分析情况
       
        企业进行战略调整和变革的目的是不断增强企业的核心竞争力，增强企业持续的竞争优势。不论是调整产品、改革工艺、改组机构、改变政策，一定要坚持这个方向，切忌追风赶潮随大流。战略调整和变革不能放弃企业本身的总体的战略目标和宗旨以及优势，为了应对变化的环境，企业应将战略目标和经营策略统一起来。企业变革方式的选择一定要结合企业的优势和劣势与环境提供的机会和威胁。
        （一）宏观环境分析
        1．经济环境。网上有的地方评论到“埃德塞尔”是“糟糕的样式，糟糕的工艺，错误的时间造出的错误的车。”有的书中也写道：“除了失误之外，‘埃德塞尔’运气实在是太差了。它刚碰上1958年的大萧条，车本来就不好卖，像‘埃德塞尔’这样的中档车就卖得更少了。”中档车在经济景气时十分畅销，但经济衰退时，中档车首先受到冲击。当福特汽车公司构思“埃德塞尔”时，中档车市场广阔，但几年后当其生产出来时，市场已经大大缩减了。1957年股市疲软，1958年衰退开始。早在1958年8月，所有中档车的销量都已经开始下降。据美国《华德汽车年鉴（1973）》所载数据，可看出当时的汽车销售情况。在这样一种大环境下，“埃德
塞尔”的失败也就不足为奇了。
        2．社会环境。“埃德塞尔”推出时，另一个不利的宏观环境是，当时美国的全国安全委员会对“公路赛车”日益关注，他们认为大马力是造成车祸的重要因素。1957年，汽车制造协会慑于全国安全委员会的压力，达成了一个“不对汽车马里做广告”的协议。而“埃德塞尔”设计的正是一款拥有345 匹马力发动机的汽车，当时福特公司认为大马力发动机，动力强劲，加速性好，被认为符合年轻人的喜好，是强有力的竞争要素。可以看出虽然福特公司有许多高级的、有能力的各方面的人才并且做了十年之久的市场调查，但是仍然有很多的漏洞。由此我们可以得出结论：在做决策时不能忽视了宏观环境因素的影响；其次环境变化的步伐越来越快，做了十年的市场调查才开始变革，好多机会早已失去了，面临高度不确定和动态变化的环境，企业在制定决策时不可能掌握足够的信息资源，掌握充足的信息资源后才进行战略调整和变革已经不是明智之举。
        （二）内部因素分析
        1．高层决策者和管理者的问题。对于这样一个人才济济的大公司，在实行这一决策的时候一定也有人对于成功持相反的观点，想到了它可能会失败，但最终这些人的意见没有起
到作用，也许这些人没有提出来，也许这些人的提议没有被采纳和受到重视，无论怎样这至少说明了公司内部的管理制度还是存在有一定缺陷的，管理者在这方面是有很大的责任。“埃德塞尔”悲惨的另一个重要原因就是决策者过高地估计了它的销售量。仅从最好处着眼来做小手预测是非常危险的，虽然有时候实际销量超过预测值（如“野马”），但也有许多时候实际情况根本达不到事先的设想。在变化不定的商业环境中做销售预测，永远是一项有风险的工作。如果预测值过于乐观，企业的资源投入及产量必然会定得比较高，成本自然加大；如果预测过于保守，企业无异于拱手将市场让给其他竞争者，让他们去满足顾客旺盛的需求。
        2．从公司总体理念角度分析。就在福特40岁的前几天，福特汽车公司卖出了第一辆车。此后，一个新的时代开始了。当时福特许下一个诺言：“我要为大众造车。它的价格也一定要低，普通人都能买得起，并因此和家人一起享受上帝赐予的美好大千世界。”他说到做到。此后的一二十年时间内，福特制造的廉价汽车和拖拉机改变了底特律、改变了美国、改变了世界。也许正是有这样一种宏伟的造福社会的社会责任感和强烈的历史使命感才造就了福特的传奇。“埃德塞尔”汽车车体庞大，其马力很大，是人类制造的最大马力汽车之一，其引擎高达345马力。这样一种汽车要更多油，而在美国50年代，污染已经很严重，能源的大量消耗，势必带来能源危机，福特作为一个大量生产中低档汽车工业巨头之一，不能从全社福特的车怎么样
会和全人类的角度出发，这是与公司最初的理念相违背的一个决策。
        另外，第一批送上市场的“埃德塞尔”有刹车不灵、按键失灵、喷气脱落、车门无法关严、蓄电池无电等问题，连产品质量都不能保证的公司，如何让消费者继续相信你在中档车上的技术呢？无论如何这是无法被原谅的。产品质量出现问题是与远大战略目标相违背的最低级的错误。既然树立了公司的目标，就要时刻维护这个目标的荣誉，相信只要时刻想到这一点，那怎么还会出现这么低级的错误呢?在实行这个战略之前忽视本公司一贯的理念，可能也是其失败的一个原因。
        3．财务部门的弱化。据了解，有110810辆“埃德塞尔”汽车生产出来并有109446辆售出。虽然准确的数字并未得到，但大概估计福特公司在“埃德塞尔”汽车投放市场后损失了2亿美元。加上初始投资的2.5亿美元，去掉工厂、设备的残值，净损失达3.5亿美元。据这样粗略估计，每生产一辆“埃德塞尔”汽车要损失3200美元，而这恰恰等于一辆“埃德塞尔”的成本。
        从收入和损失的数字足以可以看出，财务部门没有做好预算工作。没有进行合理的预算，致使成本开支过高，没有使收入和费用合理地进行配比。财务部门不能只是相信这些未
来不确定的风险，而更应该坚持财务人应有的谨慎性，更应该多从财务的角度去献计献策，遵循可靠性原则和谨慎性原则。即使福特二世吸取了祖父的教训，重视了对财务部门的管理，聘请了大量的人才，但是有些已经存在很久的问题依然存在，不能一下子根除。这也许是此计划失败的一个因素。
       
        三、行业环境分析
       
        （一）行业总体需求分析
        20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，才能保持企业竞争能力。
       
        而在美国，从1958年开始，微型车开始走俏。在“埃德塞尔”问世的那一年，外国节油的微型车销售量增长了1倍以上。在以后的多年里，外国微型车销售势头强劲。这反映出广大的消费者喜爱微型车，他们需要经济实用的交通工具。
        可见福特公司在此时推行中档车已经不再和行业的总体需求相适应了。福特公司似乎没有注意到这一点，而更相信自己公司所调查的数据。
        （二）从行业内现有竞争者角度分析
        有研究显示，每年五分之一拥有旧低挡车的人会将低挡车换成中档车，“雪佛莱”车主换车时，87％的人选用通用汽车公司的3种中档车的一种。当“普利茅斯”车主换车时，47％的人买克莱斯勒公司的Dodge和Desolo。而福特车主换车时，只有26%的人买福特公司产的Mercury——福特汽车公司在这一价位上的惟一车型。福特汽车公司的经理们将这种现象称为“现代商业种最慈善的行为”。因为，“福特”车主的升级换代往往便宜了通用汽车公司。因此，福特想推出一种全新的汽车。
        但是当时，福特公司面临的竞争对手还是非常强大的。作为对中档车市场的挑战者，考
虑的重点应该是：行业领导者正在采取的战略是什么？我们该如何针对它的战略进行有效行动来抢占市场份额？从福特所采取的战略中看，在中档车上所采取的策略本身并没有具有和通用相抗衡的优势，也没有针对通用高档车的薄弱环节进行进
        攻。所以失败是在所难免的。
       
        四、战略选择有偏差
       
        从福特公司进行此项计划可以看出，福特公司想走差异化战略道路，但本身产品并没有让人感觉到有很多的差异化。福特公司当时已经是进入成熟产业阶段，战略上应该集中提升某些产品的市场竞争力，而增加系列产品在增加企业成本的同时，还有可能使企业的特被淡化，削弱其核心竞争力。
        当然以上的原因不足以使其失败，还有比如促销时间的选择、分销渠道的失误、消费者
的心理等等原因。本人认为对于一项计划的失败，偶然因素有时可能更大一些，但是要想整体上做强一个公司，公司必须树立以远大的战略目标，让公司和全社会全人类联系起来，那样才有意义。
       
        五、总结
       
        整个“埃德塞尔”工程是经过精心策划的，作为策划者的福特汽车公司拥有强大的人力、财力和多年的销售经验，但这个项目却以失败告终，并且损失巨大。给我们的启示是决策时必须认清宏观方面的环境；从消费者的需求出发，市场是时刻变化的，在充分利用人的积极主动性的同时，必须随着市场的变化而改变策略，不要等到掌握了所有的资源后再进行变革。
        在市场中，情况是相当复杂的，对于很多问题来说，不是用简单的几个原因就能解释了的。也许正是这个项目失败了，才引起了人们事后的更多思考。任何事情都具有两面性，失
败是一次教训，关键是怎样去利用失败。
       
        参考文献
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