Zara极速供应链对中国服装行业的启示
Zara极速供应链对中国服装行业的启示
朱琳
（枣庄市交通运输局山东·枣庄277000）
摘要通过对世界知名品牌ZARA从供应链视角进行分析，总结出ZARA的成功经验及所面临的问题，最后提出对国内同类型服装品牌发展的建议。
关键词ZARA供应链风险建议
中图分类号：F274文献标识码：A
Inditex公司，一个市值超过80亿美元的集团公司，是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商。Zara作为Inditex 公司旗下众多品牌中最具影响力的品牌，一直是供应链领域的研究热点。Zara创始于1975年，自2006年入主中国，发展势头迅猛，到2010年底已拥有正式投入运营的店面71家，并以每年15-20家的速度扩张。Zara的平效（万元/m2）是在中国所有休闲类服装中最高的，达到了5，而相似品牌定位的国有品牌美邦仅为1.9-2，森马服饰仅为0.88。Zara属于中低档时装品牌，主要面对0-40岁人，经营种类包括男装、女装和童装。单从知名度上来看，Zara远不如其主要竞争对手H＆M和Gap，但从经营业绩上来讲，Zara独占鳌头。
Zara通过自己独特的营销原则、快速供应链体系成为全球唯一一家能够在15天内全球店面同步更新的时装公司。下面我们将对Zara的运营优势进行分析，得出Zara的成功之道。
1Zara的运营优势分析
Zara运作模式的成功得益于公司建立的极速供应链以及支持快速供应的IT系统。Zara的运营优势主要体现在以下六个方面：
1.1缩短的订货前导时间
前导时间指一件服装由设计到出售所需的时间。越是时尚的衣服的需求就越不稳定，所以越快的前导时间就能让服装公司更能对市场潮流反应快速，这既可以提高服装的价值，还可以让公司减少费用和存货风险，避免复转囤积，最终提高利润率。
Zara摒弃了传统服装企业强调的原创性设计理论，而是采用快速模仿的方式，充分利用大牌服饰提前发布服装讯息的空档期，抓住时尚潮流。Zara总部有一个由设计专家、市场分析专家和职业买手组成的400人的专业团队，将产品设计到布料、材质的选择再到定价策略、市场分析一体化进行。通过这种运作方式，使Zara时装的产品上市提前期得到了最有效的精简，也使得Zara对当季潮流的定位更加准确。Zara的前导时间十分短，季前生产量仅为行业平均水平的七分之一。
1.2后向一体化的生产模式
后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。Zarad的全部原材料大约有40%是来自企业自有的工厂，剩余60%的布料来自于260家供应商，这260家供应商中没有任何一家的供给超过Zara所需总量的4%，这样就避免了对某一家供应商的过度依赖，有效控制了采购成本，从而使工厂能更灵活、更快速的调整生产规模。Zara公司的这种管理模式，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应。
1.3零库存越库配送
越库配送，即Zara的配送中心不存储任何产品，总部根据专卖店的订单独立打包运送到配送中心，配送中心选择最佳路径将商品运送到专卖店。通过这项改革，使Zara较普通服装行业减少了在配送中心的入库与出库的环节，大大提高了配送效率。正式得益于零库存越库配送模式的成功实施，使得Zara能够做到每周两次的产品更新。
1.4前向一体化的经营模式
前向一体化，即Zara没有采用分销商代理或将自己的产品交给超市经销的方式，而是采用直营的方式。通过对整个销售渠道和销售网点的控股，达到产销一体化的效果。通过前向一体化的改造，Zara的专卖店不仅限于销售，专卖店的经理可以将市场情报及时传递给总部的设计团队，做到了信息的及时反馈。
1.5稳定完善的信息系统
Zara搭建了一套适合自身的信息、系统，安全、稳定、易于安装管理的信息系统。Zara所有的专卖店都与总部通过计算机网络连接，这样总部每天晚上都会收到从各专卖店上报的销售数据和报表，经过数据分析总部再将所有数据传送给配送中心、制衣厂和原料场，以便整个供应链体统作出及时调整。实时数据在IT的支持下有效缓解了牛鞭效应，再剔除销售的中间环节后，零售网点的订单的小幅变化不会导致工厂订货量的大幅波动。业界的传统做法是在销售季度开始之后零售店最多只能调整订货量的20%，但Zara允许它的专卖店调整40%—50%，给各网点的订货提供了很大的自由度。
1.6整合的供应链
“短”是Zara快速反应的基础。供应链环节过多，会导致整个供应链效率低下，因此Zara采用专卖店长直接下订单，配送中心直配到店面的运作模式，省去所有中间环节，大大提高了供应链效率，降低了库存成本。通过对供应链原材料的控制，使得Zara在供应链上具有更多的话语权，（下转第172页）
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—科教导刊（电子版）·2017年第12期/4月（下）—157
内，还有待进一步的推广，最后达到全国的覆盖，以及针对整个城市的抗震防灾应急演练。另外，当巨
大地震到来时，抗震减灾安全包作为民众自救的稻草，应该早日得到普及，这是一些小的方面，我们都能做到，而且只有做到了，我们才能真正的实现将地震灾害损失减小最小的目标。
4讨论与结论
我国是世界上地震多发的国家之一，地震的强度大、频率高、分布广、损失重。城市的综合防灾问题凸显，其中抗震防灾尤为重要。抗震防灾规划是城市总体规划的一部分，是防灾规划（如防洪、防火）中的一项专业内容，占据着重要地位。但是，现阶段城市抗震防灾还存在一定的问题，本文总结了城市抗震防灾中存在的三大类问题，并给出了一些对策和思考，
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可为城市总体规划和城市抗震防灾规划标准的修订提供参考。
基金项目：中国地震局地震研究所所长基金（IS201456151）；湖北省技术创新专项（2016ACA159）。
参考文献
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（上接第157页）通过小批量多次数的订货原则，供应链的反应速度得到全面提升。Zara的“短”还体现在公司的设计流程上，Zara在公司组织结构设计上打破传统的部门界限，采用设计师、生产采购人员、市场营销人员一起工作的的形式，经过团队间的有效沟通，最大限度避免了重复劳动，做到了产品推出的快速决策。Zara对于终端的反应速度为10-14天，任何一款产品的在进入市场之前的所有问题几乎都可以在设计过程中一站式得到解决。
2Zara极速供应链对中国服装行业的启示
随着Zara模式取得的巨大成功，国内服装企业纷纷效仿Zara模式，但经过几年的认真学习，Zara最忠诚的学生美邦却没有取得好的成绩，我认为最主要的原因就是出在了供应链整合上。对Zara模式进行学习的学生都会被告知，在快速供应链下保持低库存率是这一模式盈利的基础。美邦在学习Zara时很多前期准备工作并没有完成，比如美邦目前仍存在直营与加盟两种形式，前向一体化工作没有完成。在供应链整合方面，由于供应链环节臃肿，导致牛鞭效应始终无法避免，美邦的高库存已经成为影响公司发展的棘手问题。
针对中国服装企业应用快速供应链模式的几点建议：
（1）最大限度的推进前向一体化模式。国内服装企业在创立之初，大多采用加盟的模式，在推进前向一体化过程中可以采用购买加盟商控股权的模式，使所有经营店面能够统一步调。美邦在推进前向一体化过程中采取了直营店与加盟店并存的模式，采用了两个营销团队，这意味着美邦在提高供应链速度的同时，忽略了销售的速度。
（2）信息系统的建立不完善。信息的及时反馈是极速供应链取得成功的秘籍。信息沟通不畅，导致美邦与市场客户的反馈受到严重的阻碍，而且激发了美邦与加盟商之间的矛盾。
（3）建立各大区统一的配送物流中心。美邦在中国拥有非常高的市场占有率，网点分布广泛。通过前向一体化的改进和信息系统的建立，必须建立大区物流配送中心，统一调配货物，减少供应链末端库存，通过整合达到整条链上的库存率的整体降低。
Zara的“快而准”的市场应对方法和快速响应供应链，值得面临发展瓶颈期的中国服装企业认真学习。在服装行业激烈的市场竞争中，谁更会学习、更会“借鉴”、更懂得与实际情况相“变通”，保住自己的竞争优势，借鉴别人的成功经验，谁就会赢得市场，赢得更为广阔的发展空间!
参考文献
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