供货管理
采购
Ｌ
Ｊ
拉姆斯德尔
迈克尔里奥佩尔
注重点必须从单纯削减成本转向建立
工商管理是学什么的 出来能干什么竞争性优势
你一半的采购小组可能需要替换
成为供应商网络中的中心经营者
外购的原件和服务可以达到一个公司总支出的５０％因此
削减外购成本即成为增加股东回报的最有力途径大多数
公司或早或晚地都已开始着手采购成本削减项目
图示２）
奇怪的是
并且主要是通过采购部门迫使供应商削价实现的
因为ＰＳＭ能让公
司拥有一个强大的供应商网络知
识同时又能确保
成本不断削减而且
一家主要的快餐公司削减了其供应商数目
结果
该公司不仅成本逐年下降４％而且产品开发更快
现在该公司用有利于环保的容器出售其食品
一家汽车制造厂把采购与供应管理人员合并到其产品开发队伍中去
这一合并意味着开发小组要一直考虑其所作决策的成本和创造意义借用供应商的知识和技术来改善设计这支与供应商携手重新设计仪器面板的开发小组削减部件数３０％
并把开发时间由数年缩减为数月
效果惊人该制造厂能生产两辆车
一家领先的布料零售商与少数供应商结成密切关系以重新设计供应流程
且提前了７天在变化飞速的时装业
良好的ＰＳＭ帮助一家防御公司发现
部件技术支持和质量审核等领域重复供应商的工作
产生了实属不必要的７％的很容易就可去除这７％
诸如价值工程
这些实例服务业公司携手进行采购与供应管理改善计划工作的经验
的确
帮助了最佳典范公司在削减成本的同时不断地提高其业绩采购与供应管理可帮助公司改善其（即货物和服务成本逐年的缩减）
超越成本削减
对成功的采购与供应管理来说使之能展现购买商的竞争优势技术革新在信息技术中至关重要计算机生产商必须利用供应商来提高它人引进新产品的速度并使成品更快地进入市场的供应商电器公司则需要与供应商密切携手
为了更好地配备供应商网络首先
多数公司谈论外部采购
最成功的公司更为彻底这样就能把其所有力量用在它们最适于从事的事上比如降低成本改善服务及质量技能或市场信息等等
除此之外的一切事项地勤人员和订票代理人一家大型保健公司把原料管理和营养服务包给别人一家快速增长的快餐连锁店在店里自己准备的食物越来越少更突出重点的且能削减后勤成本在此同时
其次随后选择少数供应商为合伙人多数公
司对巩固与供应商关系并与他们结成合伙关系的益处熟谙在胸
削减供应商数量无疑是节省成本的一个明智之举通常就意味着那些供应商供货的规模越大也可鼓励他们降低价格
而且加工一个订单的费用往往超出了部件的成本认为所有比较固定基础上的供应商都须成为合伙人是一个错误
螺栓
结果付出的价格比市场价高出了７０％如果供应商经常面临竞争就不会出现这种不好的状况了
５０％的供应商
而让其他供应商互相竞争
一家电器生产商迅速淘汰了小而业绩不佳的供应商７家供应关键原料的重要供应商以及数量更多的不重要供应商
他为他们定下严格的成本标准但反过来邀请他们一起拜访客户来讨论产品设计情况并可让他们在自身的地点经营
因而交货时间由二周缩短到了二天
它使那些乐于提供新部件临时专有权的公司成为了他的核心供应商网络
成功地削减产品开发时间的汽车制造商就是从那些乐于向其产品开发小组提供研究开发并用保障这些供应商的订单来做为交换
一家领先的电器公司的总裁说没有供应商我们也能够作出持续的改善
更大的成就一家军工产品承包公司的总经理评述说与供应商携手后所有东西都是共同的共同开发共同生产
位于网络信息流中枢的购物与供应管理
一旦一个供应商网络建立完毕采购与供应管理人员位居中枢地位并在机构内加以传递
他们与供应商一同工作并与公司内的关键用户一同讨论采办问题旨在防止小故障演变成严重问题
反过来他们组成帮助其加以改进
而信任可以以多种方式来培养
并可自由使用其设施
这样它们也可以从供应商的观点中获益
转 变
其他公司如何才能赶上最佳典型？许多公司承认它们要克服妨碍它们最直接削减成本的内部障碍正如一家消费品公司的购物主管所说的那样固步不前在与成功地采用采购与供应管理改善计划的公司共同工作
时，我们看到要超越这些障碍必须作出的五种改变：
１． 由注重价格转向注重总成本
最佳典范公司了解并量化所有的总成本（ＴＣＯ）
业绩仅属于一般的公司更可能一门心思地削减价格
但别处价格却反弹上去假如采购会带来大笔库房费或外购货物变得过时
同样
一家公用事业单位终于痛苦地了解了其所有总成本
但终以未达最佳数量汽油购买的价格每加仑要高出２５％最好的办法是开展跨职能的工作现场故障
并把这些因素归入所有总成本之中
它才能作出明智的决策
此外
最后的结果必须是所有权总成本更低
独立的过程到横向的
局限于削减采购定单
是不会产生最佳结果的采购与服务管理必须是个横向的包含支出的大部分领域和所有重要用户
就以一家银行为例吧
通过更多地考察银行的支出
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