复盘网飞的第一年
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Business History商业史
复盘网飞的第一年
网飞上线伊始，如何实现团队、文化到商业模式的迭代？
撰文  马克·伦道夫编辑  徐珊
1998年4月14日，网飞（Netflix）正式上线。
我们做了很多事情，装配了库存，搭建了一个网站，成立了一家有企业文化的公司。我们不知疲倦地工作着，为的是把建立DVD电子商务网站的梦想变成现实。
我们于1999年3月将公司迁到洛斯盖多斯镇，新办公室就在山那边的17号公路上，离圣克鲁斯尽量近，但还属于硅谷。 新办公室离我家有14 分钟的车程，这段时间足够让我把《甜心艾德琳》或者《在我们的路上》，又或者是我当时正练习的任何一首“理发店四重唱”排练 3 遍，有时甚至是 4 遍。
回想起来，那些清晨的歌唱练习，其实是为我在1998年末和1999年初办公室里所做的工作奠定了基础。我不再总是领唱了，我并不总是站在团队最前面的那一个。适应新角
每一天，我都在重新定义我的角。我正在学习如何与里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）一起唱出紧密的和声。
那年春天，我的正式头衔是“总裁”。我的日常工作几乎没有什么变化，我仍然负责我喜欢的（并且擅长的）方面，如客户关系、市场营销、公关、网页设计、所有的电影内容，以及我们与 DVD 播放机生产商持续的合作关系。
里德接手后端业务：财务、运营和工程。就我个人而言，职位头衔是无关
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紧要的。头衔对风险投资公司来说颇为重要，我也不傻：我知道，在为一家快速发展（但仍未盈利）的初创企业筹集资金时，让里德担任CEO就是我们最好的资产之一。
里德的存在可以让董事会冷静下来，让潜在投资者放心。那年春天，在公司路演时，我心甘情愿地退居二线。我负责的是我最擅长的事情：在里德与投资者和员工打交道时，帮助他磨平棱角、收敛锋芒。
另一个负责帮里德善后的人是帕蒂·麦科德（Patty McCord）。
在我们宣布将共同管理公司之后不久，里德就把帕蒂招进来做了人力资源总监。她曾是普雷公司的人力
资源总监，长期以来一直是里德的左膀右臂。她类似于在里德耳边时刻小声提醒他的人。很少有人能像她那般了解里德，更重要的是，她知道如何推动他融入社交礼仪。
里德有时是......非常耿直的。帕蒂也会表现得耿直，但她的直率更有一番迷人的得州风韵——她懂得社交礼仪。帕蒂知道，里德并不总能注意到自己无意中就惹恼了别人，而且他常常对别人在情感上受到的伤害毫不知情，尤其是对那些不太了解他的人来说，他们没有我这般了解他。如果碰到会议上起了争执的情况，帕蒂也知道如何以及何时把里德拉到一边，温和地向他提出建议：或许他应该为说某人的想法“毫无依据”而道歉。
有一次，我无意中听到她对里德说，我们的管理层会议富有成效，接着她又问他会议上主要是谁在发言。
“我和马克。”他回答道。
“你觉得参会的其他人也应该发言吗？”帕蒂问。里德盯着她看了一会儿，我很好奇他会不会回答这个问题。最后他点了点头，说：“知道了。”
坦率地说，她对整个人力资源领域产生的巨大影响怎么说也都不为过。她完全重新定义了这个领域。
她很善于突破规则和自由的边界。她发现网飞的特别之处就在于我们将自由与责任结合了。于是她努力
搭建了公司架构，但不是为了限制自由，而是为了鼓励和保护自由。
帕蒂站在了常识这一边。例如，你要出差，常识告诉你必须建立某种费用报销机制。我们都不希望经历冗长、耗时且最终变得毫无意义的审批流程。如果我们相信员工可以就关乎几百万美元的事务代表公司做出决定，我们当然可以相信，他们应该能决定为自己订哪个价位的机票。
假期也一样。我们以前从未记录过休假情况，因为我们不需要。我们的态度是：如果你需要请一天假，那就请吧。我不需要知道你的根管状况，也不需要了解你孩子的课程表。把你的工作做完，然后在你离开的时候也由你自己对职责负责。
塑造责任文化
网飞的文化，至少在最初阶段，并不是精心规划的产物，也不是雄心勃勃的原则抑或是文化宣言的结果。网飞的文化反映了创始人共同的价值观和行为，我们彼此信任、努力工作，对传统企业的那种废话秉持零容忍的态度。
网飞的早期文化完全脱胎于我和里德对待彼此的方式。我们不会给对方一张我们期望对方完成的任务清单，然后频繁“查岗”以确保所有事情都完成了。我们只是确保每个人都了解公司的目标，以及我们各自负责的是哪些事。我们必须自己设法弄清楚需要做些什么才能实现目标。我们要对彼此开诚布公——绝对坦诚。
无论是两个人单独讨论，还是在20 人的部门会议上，我们都觉得应该为公司（以及彼此），确保梳理出正确的解决方案——或者更准确地说，用高尔夫球棍和警棍相互击打出来的方案。我和里德常常会在一阵吵闹的讨论结束后抬起头来，看到同事
们安静地坐在桌边，一个个目瞪口呆，他们的表情似乎
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在问：“爸爸和妈妈为什么要打架？”
他们已经习惯了。
绝对的坦诚，以及自由与责任。这些都是非凡的理想，我们建立公司最初的几年里，它们并没有真正被确定。我们都是具体事情具体对待的。
举个例子。
1999 年的某一天，我们的一位经理带着一个特殊的要求来我。他的女朋友搬到了圣迭戈市，他想努力维持他们的恋爱关系。“如果我星期五提前下班，飞到圣迭戈去，您觉得可以吗？”他问道。
他解释说，他星期一会在那边办公，星期一晚上飞回来，星期二早上能回到办公室。
我的回答可能让他大吃一惊。“我不在乎你在哪里工作，也不在乎你工作多长时间。你就算在火星上工作，我也不管。如果你问的只是工作时间和地点的问题，那答案很简单：对我来说无所谓 。”
我话锋一转，接着说：“听着，工作地点和工作时间完全取决于你自己。如果你每周在办公室里只待 3天半，还能有效地管理你的团队，那么所有的权力都属于你。你就去吧——那我就只能羡慕你，但愿我也能像你一样能干。不过你要记住：你是经理。你的部分工作就是确保你的团队知道你想要他们完成什么，知道这些任务为什么很重要。你觉得如果你不待在办公室里，他们也能做到吗？”
不用说，他的女朋友在那之后不久就单身了。
那位经理觉得自己被赋予了权力，可以自由地选择自己的生活方式，公司最终也从他重新集中的精力中受益。每一方都是赢家。
自由与责任也不仅仅属于管理者。以我们公司的前台为例，当他开始这项工作的时候，他并没有拿到一张写了满满 7页的清单，上面列着他一天能做或者不能做的所有事情，比如，保持桌面整洁，不要在桌子上吃东西。相反，他的职位描述只有一句话：展现公司最好的一面。
拥有自由与责任的文化，加上绝对的坦诚，就仿佛有魔力一般所向披靡。我们不仅取得了很好的效果，员工们也很喜欢这种文化。具备判断力来做出负责任决定的人，都喜欢有这样做的自由。
他们喜欢被信任的感觉。
这是有道理的，对吧？如果你的公司里到处都是缺乏敏锐判断力的人，那么你就必须制定各种各样的防
范措施，让他们循规蹈矩。
大多数公司最终都建立了这样的体系，来保护自己免受缺乏判断力的人的伤害。这只会让拥有判断力的人感到沮丧。
2000年是网飞迅猛发展的一年。我们仍在雇用具备敏锐判断力的员工。即使是具备敏锐判断力的人也会对文化和规则产生疑问，况且他们也不应该总是需要我或者里德问这类问题。
我们开始扪心自问：如果你能专门为了那些具备敏锐判断力的人建立一套流程，那会怎么样？如果你能把他们从那些让优秀员工抓狂的繁文缛节中解放出来，那又会怎么样呢？我们要如何把这一组最初自然而然形成的理想扩大化，才能让一家不断发展的公司从中受益呢？
你应该如何把文化编成规定？ 这就是帕蒂·麦科德发挥作用的地方了。
重组管理团队
公司的新办公室位于洛斯盖多斯的北部边缘，毗邻瓦萨纳湖公园。办公室的占地面积很大，有两层，是开放式的空间布局。这不再是由银行改建来的办公场所，而是一栋建在硅谷、专为公司打造的办公大楼。办公空间足以容纳不断扩大的成员队伍，每当你雇用新员工的时候，你要做的就是把几面隔板拼成一个格子间。
我坐在二楼的南侧，和所有前端网
Business History商业史奈飞总部位于美国加利福尼亚州洛斯盖多斯
络人员、内容制作人、分析师和营销人员在一起。里德坐在大楼的另一侧，与财务团队和后端开发人员坐在一起。如果两人同时站起来，我们就可以隔着如洞穴般空旷的空间看到彼此。
我们在股权问题上已达成和解。最后我同意，如果里德出任CEO，他想要的股权有 1/3 由我来出，而剩下的 2/3 由他向董事会索要。他去要了，最后也拿到了。
那年春天，就在公司乔迁之后不久，里德聘用了两名主要员工，他们对公司产生了巨大的影响。一个是巴里·麦卡锡（Barry McCarthy）。他是一名经验丰富的高管和前投资银行家，此前一直担任“音乐选择”（Music Choice）公司的首席财务官。
巴里拥有沃顿商学院的工商管理硕士学位，还拥有美国顶级文理学院威廉姆斯学院的文凭， 他有数十年担任咨询顾问和投资银行家的经验。作为一个锋芒毕露的东海岸人，他着装整洁讲究，显得和办公室里的其他人有些格格不入。
我喜欢他，是因为他聪明，做事高效，说话言简意赅，绝不拖泥带水。他总是叫我“创始人先生”，即使我已经跟他说过叫我“马克”就可以。
巴里的到来宣告了吉姆·库克（Jim Cook）在网飞职业生涯的结束。吉姆从一开始就想成为公司的首席财务官，随着巴里的正式加入，他的梦想显然从此破灭了。吉姆的离开也算不上突然，这类事情基本都不能算是突然，但它凸显了那年春夏两季正在发生的事情：创业团队开始分崩离析，下一个阶段就是用新的人选取代他们。
这是创业中的一个事实：变革。当你白手起家时，你仰仗的是才华横溢、热情澎湃的多面手：他们什么事情都会做一点儿，他们相信团队的使命，而你愿意把时间、金钱和想法都托付给 他们。
一旦你从0发展到1，你播下的种子开始茁壮成长，你就必须启动洗牌重组。通常，在创业初期适合这份工作的人，到了中期阶段就无法继续胜任了。有时，引进具有数十年经验和专业知识的人员是必要的。
汤姆·狄龙（Tom Dillon）绝对属于这种情况。在吉姆离职后，我们于1999年初将汤姆任命为运营总监。汤姆当时已经年过半百，处于半退休的状态，他一生都在为大型企业管理全球的分销。在入职网飞之前，他曾担任希捷（Seagate）公司和堪德森特（Candescent）公司的首席信息官。
当时我们每周运输2000部 DVD，还都只是在美国国内，而汤姆负责管理的公司的运输量则达到百万级别，覆盖
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工商管理是学什么的 出来能干什么
全世界。坦率地说，他的能力范畴远远超出了我们能给的工资水平——我们能付给他的薪资大概仅仅是他过去的20%。
他把我们这家小公司看作退休后的一种业余爱好，我猜他应该很喜欢这个挑战。
我们有了一间新办公室，到处都是新面孔，我们还是面临着一样的老问题：没人想从我们这里租 DVD。
从1998年到1999年，我们说服用户从我们这里租 DVD 的唯一办法就是免费出租。一年半过去了，我们已经尝试了所有能想到的方法：租一送一、附送赠品、捆绑销售、打折促销，以及所有可能的主页设计。
我们还是没有到一种获取用户的方法，以及提升用户回头率的方法，让我们在收回获客成本的基础上获得净利润。
亚马逊在前一年的11月就已经开始销售DVD了。如果我们的用户想要购买DVD，我们就会把他们引导到亚马逊的网站上。我们满心期待亚马逊也会做出同样的努力，把想要租碟的用户引导到我们这里来，但获得的回报却微乎其微。在亚马逊的网站上，引导至网飞页面的链接一点儿也不显眼，用户很难到。我们给亚马逊送去了成千上万个用户，它却只给我们带来了几百个用户。
引流进行了仅仅几个月之后，里德就悄悄地搁置了这项计划，所有人都垂头丧气、备感挫败。
另一个令人沮丧的事实是，没有来自亚马逊的新用户，又没有 DVD 销售业务来维持资金周转，我们就只能一直亏钱。到1999 年夏，网飞已经岌岌可危、濒临崩溃。
寻盈利模式
在我最后几次去公司位于圣何塞市的仓库的时候，其中有一次，我注意到我们有几千张——不，是成千上万张——DVD 闲置在仓库的货架上。当我回到办公室，告诉里德我的发现时，这又激发了我们两人之间一段有趣的对话：我们为什么要把所有 DVD 都储存在仓库里呢？也许我们能想出一个办法，让用户来储存 DVD——储存在他们的房子里，在他们的书架上，让他们想放多久就放多久。
目前的租赁计划，最大的问题之一是它依赖于有组织、有准备的用户，如果我们取消滞纳金，会产生什么效果呢？ 他们可以把那张租来的 DVD 放在电视机上面，想放多久都可以。当人们突然觉得想看部电影了，那就是转瞬即逝的冲动。
到仲夏时节，经过数周的辩论，我们终于想出了三个我们认为不完全是胡说八道的计划。它们分别是：
（1）家庭租赁库。我们设计了一种形式，允许用户以每月15.99 美元的价格一次租借 4 张 DVD，想借多久就借多久。一旦用户归还其中一张 DVD，他们就可以回到网站上再租一张。
（2）序列化交付。我们也许可以让每个用户创建一张自己的DVD心愿清单。这样，当他们把DVD 还回
来时，我们可以自动（特用的词是“如魔法一般地”）把他们清单上的下一部电影邮寄给他们。我建议将这张清单命名为“队列”。
（3）订阅模式。我们决定测试一下按月交费的模式是否可行，也就是对我们提供的服务每月收一次费。
我们的计划是分别测试一下这些举措，看看哪些有效，哪些无效。在网飞，

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