从网易出来后,我沉淀了这3个方法论
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编辑导语：作为一名产品负责人，突然过渡到半管理半业务的岗位，不能只是沉浸于自己的业务当中，还要学会管理与指导他人，那么你是否还在困恼自己没有一套成熟方法论？作者分享了自己在网易作为产品负责人时，沉淀了自己的3个方法论，我们一起来看看吧。
你眼中的产品经理是什么样的？
我是一个不太喜欢分享工作的人，一是因为以前在网易工作，业务压力大，没有时间沉淀产品经理方法论；二是我更愿意把空闲的时间去运动以及听音乐去享受生活。
直到近一年来到游戏公司，作为营地项目的产品负责人，接手了我以前从未涉及过的偏向于半管理半业务的岗位。
年初学习如何做好一个产品负责人，收集了大量书籍、文献，但是一直有三个问题没有到好的成熟方法论：
如何拆解业务，寻业务的势能？
如何拆解目标，保证执行者不走弯路？
如何管理团队，提高团队效率？
经过一年的尝试以及总结，本文将展示上述三个问题自己的沉淀，希望将这一年的“平凡之路”展示给更多对产品感兴趣的同学。
一、如何拆解业务，寻业务的势能？
核心是：按照金字塔原理的演绎推理拆解自己的业务。
今年，公司有了新的愿景：成为最一流的游戏分发平台，作为项目的产品负责人我该怎么去拆解他，并到隐藏其中的势能呢（为了脱敏需要省去了一些业务要点）？
1. 什么是游戏分发？
即获得研发商授权，把游戏呈现在用户眼前。发行公司主要两种类型：流量导向型；内容营销导向型。
游戏产业从大的框架上分为这三个利益相关方，研发、运营、发行。
（1）研发
研发，即一款游戏从玩法策划到开发落地的这个过程。
我们都熟知的天美工作室（代表作《王者荣耀》）、育碧（代表作《刺客信条》）、动视暴雪（代表作《魔兽世界》），本质上都属于研发商。也可以说，研发能力是这些组织的核心生产力。在网络游戏这个细分领域，研发商一般都能拿到最终收入的15%～20%。
（2）运营
运营，即一款游戏日常运营维护的这个过程。如果说单机游戏像一款艺术品、一本书的话，网络游戏更像是“电子服务行业”，作为“服务行业”，自然而然是需要“服务员”的，咱们的游戏运营专员们，就是陪伴玩家游玩的服务员。
在行业里，头部大公司一般都能做到研发-运营一体化，但是大多数中、小公司都只能专精一个方向。
典型的例子就是动视暴雪和网易的关系：动视暴雪是《魔兽世界》的研发商，也是美国本地
的运营商，但是魔兽世界要引入中国，考虑到东西方文化的差异性，就需要寻本地的运营商来承接这个工作。
“第九城市”和“网易”，先后成为《魔兽世界》的中国区代理商。游戏运营商一般能够拿到最终收入的20%～30%。
（3）发行
发行，是把游戏从研发/运营商的手中，最终推到玩家眼前的这个过程。
我们以往熟知的很多“游戏公司”，像美国艺电（EA）、腾讯游戏、搜狐游戏、盛大游戏，其本质都是发行公司。游戏发行商一般都能拿到游戏收入分成的50%，在研发-运营-发行这个环节里，是操作难度最大、也是利润空间最高的一方。
2. 公司现状
针对于公司在游戏行业研发-运营-发行所扮演的角以及拥有的资源。公司在研发侧提供游戏引擎开发基础，游戏授权；在运营侧提供服务器服务，数据运营服务。
那我们为了成为一流的发行公司，我们选择做流量聚合或者内容营销都会面临流量从哪里来的问题，那么我们该怎么做呢？
3. 我们该怎么做（业务拆解）
当前公司的流量主要来源于代理商侧；渠道采量；公司自有流量。引用阿基米德曾经说过：“给我一个支点，我能撬动整个地球”，如果我们能发现业务的动力，寻到支点，那么我就有信心去撬动“地球”。
动力（即公司可调配的资源）：在互联网红利期慢慢褪去的年代，我们解决不了采量的成本问题，目前自有的量也仅仅日新增注册账号数200，我的目光投向代理商侧流量。
支点（即突破口）：凭借公司的数据基础服务，我们将公司的代理商根据收入进行分层，分为大、中、小代理商，经研究发现小代理商占30%的流量，单账户变现35元，清晰知道那些小代理有量但是变现不好；大中代理商占70%的流量，单账户变现90元。
针对这种资源不匹配现象，我们采取了通过吸引小代理商给我们导量，我们给予更高的结算，有量的代理为了赚钱，愿意导量给我们。

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