食品企业商业模式设计二十一式
企业商业模式设计是企业商业运营成功与否的关键，是企业能否在激烈的市场竞争中快速发展的关键。食品企业商业模式设计可按照“定位→业务规划→关键资源能力安排→盈利模式设计→财务安排→企业价值”六部分来系统设计。
一、 独特企业定位
1. 目标消费者聚焦型
此 法操作的要点在于以目标消费者为中心，可聚焦目标消费者的需求，从其吃、喝等需求出发，细分目标体消费的不同场合、不同季节，同时注重目标消费体的年 龄、区域、心理等因素，或做大众化的“主流食品”，或聚焦于小众需求的“特种食品”，以消费者需求的高度聚焦进行操作；如百事可乐就聚焦于年轻体，诉求“时尚、激情”，销售饮料、食品等产品。
2. 价值呈现型
聚焦于企业的独特价值，将自己塑造成某一特定形象，或是某一种文化的象征，或是某一消费体的代言人，或是某种区域的代表性品牌，如娃哈哈诉求其为“民族饮料企业“，可口可乐被视为”美国文化的象征”。
3. 产业整合型
瞄准整体行业的发展趋势，从产业整合的角度出发，以“产业整合者”自立，充分利用企业的资源优势、管理优势、模式优势、资本优势等，整合上下游及相关产业，将企业“整体竞争优势”最大化，如中粮就立足于“全产业链”经营，采用并购等手段整合相关资源，借助资本的力量快速发展，构建“中粮系”企业。
4. 客户服务型
与客户结成战略合作伙伴关系，协同进行商业运营，不仅将产品/服务销售给客户，更协助客户进行产品/服务的再度销售，密切客户合作，提供客户以系统化的解决方案而非单纯的销售，如利乐公司就不仅销售设备和包装，更协助蒙牛等客户拓展市场、教育消费者等，真正实现了与客户的双赢。
二、 精密业务安排
1. 核心业务驱动型
聚焦核心业务运作，以核心业务的飞速发展带来其它业务的共同进步，或直接将核心业务提升至企业层面，全力操作；或对核心业务集中投入资源，对其它业务维持/减少投入；或建立核心业务团队，以该团队为业务运营主体进行“企业业务”的全盘运作；如王老吉就集中资源运作其“红罐产品”，将其产品行销至全国，后期才推出高档矿泉水业务。
2. 业务层次规划型
此法旨在对各种现有业务进行梳理，划分主力业务、新兴业务和种子业务，规划各业务的销售贡献和利润贡献，将业务界定各自角、确定运作方向，进行差异化操作，持续提升主力业务、巩固新兴业务、培育种子业务，如娃哈哈对其饮料业务、童装业务和乳业业务就规划得当，饮料业务是核心、童装是新兴业务、乳业是种子业务。
3. 业务扩张型
此法是企业稳固主业后，充分利用现有的网络优势、人才优势等，将业务拓展，或聚焦现有业务进行“同心式扩张”，或进行“不相关多元化”扩张，或经营“一体化”业务，如康师傅在方便面业务持续增长后，强势进入了饮料领域，推出康师傅系列饮料。
三、 充分运用关键资源能力
1. 整合能力驱动型
此法是以企业的整合能力为动力，由其统筹企业业务系统建设，瞄准定位实现企业的商业价值；或以产业链的强势整合介入，或是以渠道优势的多次利用介入，或是以销售网络的优势实现整合，不一而足，如中粮以产业链的整体优势实现其对食品行业跨加工操作、跨贸易运作、跨食品酒类行业等的整合，在构建完整产业链时多次运用其强势整合能力，以“行业整合”来构建自己的产业优势。
2. 技术驱动型
此法是以企业的技术作为动力，整合企业的各种资源，以技术研发、技术应用、技术传播等为核心推动企业发展，或是以技术创新推动企业的工艺改良，或以技术作为“特卖点”进行营销突破，或以技术进行相关的授权运作，如乌江榨菜就是以“三腌三榨”的技术特点作为自己的“独特卖点”，在各种媒介进行整合传播，凸显自己的“技术竞争优势”，在为营销助力的同时实现“优秀榨菜品牌”的品牌形象塑造。
3. 资本运作型
此法是以资本作为企业的关键资源能力，以资本进行企业并购，以资本推动行业变革，充分发挥资本的强大力量，以“强势资本运作”实现企业的快速发展，如华润啤酒对全国啤酒企业的强势并购，中粮对“五谷道场”的并购等。
4. 品牌运作型
此法是以强势品牌背书为关键资源能力，先运作“强大品牌”形成市场效应、构建销售网络，再以快速的终端动销实现销量上升，再以巨大而稳定的销量反向匹配生产资源，安排生产、仓储、物流、配送等事务。此法运用之妙在于企业要有品牌优势，发挥强大的“品牌效应”，以品牌效应来驱动企业成长，如“金六福酒”就是先运作品牌操作市场，而后“抓生产”、“全国布局”的。
5. 资源利用型
此法是以企业现有的资源优势为依托，进行资源的最大化运用，发挥资源的最大价值，或是运用产地资源进行委托加工业务，或是运用原料资源进行销售获利，或是运用产地背书进行
企业运营，资源是此种操作的最大砝码，如五粮液就很好的利用了四川丰富的白酒制造资源，以其产地优势开展代加工业务，充分利用现有产能，使其快速成长。
四、 差异化盈利模式
童装企业1. 单一要素驱动型
此法是企业将其“最有竞争优势的要素”运用到极致，以此要素的最大化运用实现企业的多方盈利，或聚焦于优秀品牌要素，对“品牌资源”充分利用，进行品牌授权运作，如“喜洋洋”对其食品、饮料产品制造的制空权；或关注优质渠道要素，对其“网络资源”充分利用，实现产品与渠道的高度复合，将“渠道势能”充分发挥，如达利食品在其通路内广泛销售食品、饮料产品等。企业的各个单一要素只要具有竞争优势，均可深入操作，以实现企业的快速崛起。
2. 综合要素利用型
此法是企业广泛运用企业的各种要素，将其综合使用，不仅是营销的要素要利用，管理的要素、模式的要素、财务的要素等也要综合利用，如中小食品企业往往采用“价格战”，以低成本的优势进入市场；而大企业往往利用先进的管理模式，以规范的企业运营、优秀的人员队
伍等实现企业的稳健发展。
3. 产业要素整合型
此 法是企业将自己的发展和产业发展相结合，或是顺应产业发展潮流，顺-全球品牌网-势而上；或是积极参与产业运作，以“产业占位”操作，在产业链环节中寻 自己的合适定位以牟利；或直接大规模介入产业整合，以“产业整合”操作，实现企业运营的优化，借机高速发展；如娃哈哈的“强控二批”就是强化对现有渠道的 掌控，以其优势品牌、强势网络等实现渠道的整合，并以此优化其经营链运作。
盈利模式详尽操作请参考《食品企业盈利模式设计十三式》，此为概述。
五、 系统性财务安排
1. “轻资产”运作
此法是强调企业尽量减少固定资产的投入，专注于企业的核心竞争力构建，主张企业以“轻资产”运营，或是利用行业平台的优势实现“轻资产”快速运营，借助互联网资源实现企业的“E化”，
专注于核心资源的利用与维护，如“糖酒在线”就整合酒类销售资源，借助网络优势开启了酒类销售B2C业务；或是利用各方的资源，实现现金流的最大化回收，如白酒厂家对部分经销商实行的“产品买断政策”；或是聚焦自己的平台建设，以电子商务的形式实现现金流的快速回收，并部分实现与实体渠道的有效嫁接，如来伊份实行“网上下订单、门店拿货”的政策，实现了网上网下资源的有效互动，既便利了消费者，又拓展了企业的销售空间。
2. 内控驱动型
此法是以企业建立规范的内控秩序为驱动，推动企业规范化管理，以管理出效益、以管理出成绩，同时也以“强有力的企业内控”实现现金流的快速周转，如大部分食品企业推行的“安全库存管理”、“OEC工作法”、“5S现场管理”等就是规范管理、内控驱动的重要表现。
3. 外部融入型
此法旨在借助外界的力量，以多方融资的形式保证企业发展的现金供应，同时注重降低不必要的筹资成本，优化融资的利率计算，良性安排长短期融资款，以严谨的财务预算推动企业的快速发展，如大部分食品企业都会有一定的银行贷款、民间融资，其对于利息的权衡和还款周期的计算还是很注重的。
六、 企业价值呈现
1. 融资扩张型
此法旨在利用企业快速发展、持续赢利的商业价值，广泛吸引外部投资，彰显企业的投资价值，使企业价值持续“保值增值”，这是彰显企业商业价值的很好途径，如新天域等机构对“食品”的注资等。
2. 上市运作型
此法旨在将企业的商业价值进行放大，在推动企业规范化管理的同时，实现企业的公众化，降低企业的商业运营风险，并打通企业“融资通道”；上市是目前很多食品企业的目标之一，上市同时也是其彰显并放大自身商业价值的重要一步，很多的大型食品企业多是上市公司，如三全食品是国内A股上市公司，中粮更是股市中的“蓝筹股”。
3. 国际化型
国际化是食品企业发展壮大的重要途径之一，食品企业发展到一定程度，可以跨越国门，进
行国际化操作，或是进行国外市场的产品销售，或是进行国外销售网络的构建；如上海梅林正广和公司提早就开始了“食品企业国际化”的运作，其于2005年进军欧盟市场，成立了上海梅林（捷克）有限公司，在捷克设立罐头加工基地，效益较好，其是“食品企业国际化”的典范。

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