工程咨询单位“走出去”面临的问题与对策研究
一、“走出去”的重要性
按照行业的分类，工程咨询业属于服务类。从目前工程咨询行业“走出去”的重要程度来看，主要体现在四个方面。
首先，经验相对丰富，可以为其他行业“走出去”提供较充足经验。从我国改革开放起，我国最早利用国内大量的劳力资源，以建筑劳务输出的方式进行“走出去”，后来随着建筑集团企业对外承包工程，加上我国对第三世界的援建项目，带动了工程咨询业“走出去”。至少在中东地区与东南亚地区，我国工程咨询服务有过20多年的“走出去”经验，并且已经取得了许多发展中国家的认同，如越南国家体育馆的设计，孟加拉等国的水力工程设计都取得了这些国家的好评，从而在国际上形成了一定的声誉。
其次，工程咨询“走出去”是推动我国制造设备现代化的重要手段。从建筑设计与工程咨询服务的行业影响力来看，一方面建筑设计与工程咨询服务在设备选型上可以有效拉动我国设备或
装备的“走出去”，如我国在东南亚国家的水力装备与设备大都来自国内自有设备，另一方面为了参与国家竞争，工程咨询将推动我国制造设备的现代化，对设计过程中的设备制造提出了更新的要求，在为某些国家做工程咨询时，自然将优先采取我国已经在国内广泛采用的先进设备或装备，如华为、中兴通讯等通信设备就受到了某些发达通信国家运营商认可，并且普遍得到使用国家的性价比认可。
再者，工程咨询服务是我国发展外向型经济的重要手段。我国发展外向型经济过去主要以低人工成本为主的企业，如纺织行业、鞋类企业。但这些企业深入发展将受到品牌与低利润的双重制约。工程咨询，一方面在利润的获取上有相当的保障，毕竟该行业是以技术服务、人力资本为主，利润的保障上比较可靠。另一方面可以促进我国建筑总承包业务的发展，充分利用我国上千万建筑大军，充分发挥人工成本与工程咨询服务双重服务的国际竞争优势。
二、“走出去”面临的问题
虽然我国工程咨询服务可以有效带动装备行业与建筑行业的“走出去”，近年来，其自身也取得了比较大的发展，但是从长期来看，工程咨询服务行业“走出去”需要解决下面三个方面的问题：
1、工程咨询服务转型问题目前我国工程咨询面临新一轮的转型，一方面是工程咨询服务打破区域垄断与行业垄断的转型。由于我国长期以来条块分割严重，区域垄断与行业垄断在工程咨询行业经常存在。这就需要在政策上，实际招标流程上打破地方垄断与行业垄断，形成具有国际声誉的知名工程咨询企业。反过来，如果地方垄断与行业垄断继续存在，必将阻碍技术进步，加剧低水平竞争，促使行业利润的降低，从而给行业“走出去”带来资金的制约与技术储备的制约。
另一方面需要面临宏观经济转型带来市场竞争策略的转型。由于过去宏观经济的持续高速发展，我国工程咨询服务受益于此，一直处于高速发展之中，众多工程咨询单位与工程咨询单位，也有通过改制或自发形成的民营机构，甚至有不少中外合资工程咨询机构。随着国家宏观经济将从高速发展向平稳发展转型，特别是对房地产市场的宏观调控，这些将严重影响工程咨询的市场容量，工程咨询单位适应宏观经济的转型，把业务做大转变为业务做精，积极应对市场的挑战。
此外还有行政管理方式的转型带来的市场竞争格局的转型。由于工程咨询长期的行政管理措施，制约了某些工程咨询业务的行政管理措施，制约了某些工程咨询业务范围的拓展，在
更深度服务上能力不足。如建筑设计与后期施工的衔接服务，工程咨询各环节衔接等还存在比较大欠缺。所以基于行政管理的转型，工程咨询服务将向为业主提供更深层次、更高要求全方位服务的方向转型。
2、加入WTO后国际竞争环境的变化问题在国际竞争上，由于我国成功进入WTO，国外强势工程咨询单位已经大批进入我国，他们已经广泛参与我国的建筑设计项目：如北京的国家大剧院及奥运会许多场馆的设计采纳了他们的设计理念与设计方案，可以说，我国工程咨询面临着国际同行的挑战。为迎接这种挑战，工程咨询业要积极实现以下几个转变。
其一，工程咨询必须向整合研发与应用的方向转变，例如，设计单位应向研发、设计与咨询服务一体化方向转变。目前我国许多企业往往与研发脱节，研发往往是以高校为主，设计往往以运用为主，造成了设计单位技术水平提高慢，科技含量低。低技术、低价格成为国内竞争的主要手段。显然国际竞争更多的是技术竞争与整体优势竞争，把工程咨询前后端服务联系起来，将为“走出去”提供更多的竞争优势。
其二，从着重模仿与复制向自主创新转变。“走出去”更需要工程咨询企业有独创的技术或工艺，这样才能不简单重复国际的理念与风格，体现出“走出去”自身独特竞争力。
其三，从工程咨询的本身业务向全方位、全过程的咨询服务转变。国内工程咨询往往把一个项目的几个阶段隔离开来，前后端业务衔接性差，如工程咨询服务与施工工艺咨询等往往很少进行有效衔接。导致的后果是工程咨询服务不是从业主的需求角度出发，而是为项日而项目，不能给业主带来更高价值。这种咨询思路将严重影响工程咨询单位的国际竞争力，因此加快业务的前后衔接性与深层次服务是“走出去”的必由之路。
其四，从工程咨询过于注重投资价值分析向价值投资与风险分析并重转变。由于我国过去投资是以政府投资为主，往往注重前期建筑项目的完成，而对于后期运营风险而考虑较少。“走出去"国外劳务输出之后，投资主体不仅关注前期项目的竣工，更关注后期的运营风险，因此关注投资项目的风险分析是我国工程咨询单位急需补充解决的课题。
3、内部体制与机制向市场化转型问题前面分析更多的是外部环境的变化促使工程咨询单位的转变，其实在其内部环境上，目前体制与机制也面临着市场化方向的转变。
从体制上来看，中小型建筑设计单位大都进行了改制。尽管他们把大部分股权进行了民营化，但原来的行政主管或多或少的进行干预，毕竟在市场业务方面，行政主管还有很大的支持作用。对于大中型建筑设计与工程咨询机构，体制上还没有根本性突破，特别是中央级建
筑设计与工程咨询单位还保留国有控股，甚至国有全资地位，这样部分从体制上制约了这些企业的进一步发展，也部分影响了“走出去”能力的进一步提高。
工程咨询单位是以人力资本为主的高技术含量的服务机构，需要更加关注技术人才的培育与发展，但是以行政管理为重点的人才管理模式限制了部分技术人才积极性的发挥，使技术开发的创造性受到了压制，也制约了进一步“走出去”能力的发挥。
所以在行业体制与机制上需要进行转型，一方面经过改制的中小建筑设计与工程咨询机构需要在体制上建立适应走出去的内部运行机制，大胆提倡“二次改制”，另一方面对于大中型设计院所和工程咨询库位首先必须从体制上适应“走出去”的管理模式，同时在机制上建立适合国际竞争的人才培养与激励机制。
三、“走出去”对策研究
为了促进工程咨询机构“走出去”，带动我国现代装备工业与建筑配套设备行业的出口，需要从政策上、行业运行环境与企业内部机制上采取相应对策，促进我国工程咨询单位大胆“走出去”。
1、政策对策首先，在政策对策上应该加强对企业资质的管理，对工程咨询资质的认定参照国际惯例。由于我国在资质认定上更多强调企业资质认定，而对个人虽有认定，但后续监督没有跟上，导致资质认定的终身制，即使长期不从事本行业也能可以把资质借给别的企业使用。所以应该加强对资质的使用管理。
其次，积极鼓励国内工程咨询单位与项目施工单位或总承包单位的国际战略联盟与合作。一方面从提高我国设计人员的设计技术水平出发，对于国家一些重点工程，在WTO许可范围内适当政策倾斜，在功能保障前提下，大胆采用国内的设计作品，不盲目追求国际设计风格，工程咨询也力求符合国情，大胆采用国内的设备与施工工艺，逐步形成我国独特的工程咨询风格；另一方面对“走出去”的国内工程咨询单位给予税收、外汇等政策优惠。加强工程咨询、施工单位与设备供应商的一体化竞标，形成合力参与国际竞争，为“走出去”相互合作，国家可以对这种合作予以政策鼓励，特别是从税收与外汇政策上鼓励，从而提高综合竞争能力。
另外，加快大型综合工程咨询单位的产权体制改革。目前由于工程咨询单位效益比较好，市场业务量比较大，加上这些单位以人力资本为主，实际资本并不多，众多企业积极寻求体
制上的突破，但由于对于历史贡献、员工的补偿标准与无形资产等的价值认定、股权职工内部分配还缺乏可操作细则，导致这些企业改制时面临内外部压力，进程缓慢。今后可以适当从政策上逐步放开，促进这些单位体制更新，为“走出去”创造内部先决条件。
2、行业环境优化对策对于工程咨询单位本身从市场环境、配套环境与竞争环境等方面进行优化。
对于市场环境，需要打破地方与行业垄断。政府部门招投标不仅流程规范，而且过程必需采用严密的市场化手段进行监督。从招投标来看，我国已经建立了比较明确招投标流程与规范，但是实际操作还存在很多不公平的现象，如串标、内部定标普遍存在，造成低水平低技术竞争多，而高水平建筑设计与工程咨询服务企业数量偏少。同时使相当优势工程咨询单位市场优势不能发挥，削弱了他们“走出去”的整体竞争力，因此尽快打破区域垄断与地方垄断可以促进高技术含量与高水平工程咨询服务企业快速形成，从而为走出去奠定基础。
从配套环境方面，充分发挥行业协会的作用，逐步以行政管理为主转变为行业协会自律为主的行业管理模式。在行业管理上，改变行政管理为主的思路，逐步转变为行业协会管理这样既符合国际惯例，又能形成行业自律，推动市场化管理机制与竞争机制的形成。
从竞争环境方面，扩大优势单位的总承包范围。大多“走出去”的工程咨询服务企业，往往在某个专业领域形成了自己的特，并且有丰富的实践经验。为了更加进一步提高他们的国际品牌，一方面加强这些专用品牌的全国性推广，形成品牌竞争力，另一方面扩大这些工程咨询服务单位的总承包范围，努力把他们“走出去”的业务进行拓展，从而充分发挥已经“走出去”企业的品牌延伸影响力。
3、内部机制完善对策外部机制往往受宏观政策、外部环境的影Ⅱ向，而内部机制的完善则是职工内部凝聚力与主动性充分发挥的重要条件，特别是对于以人力资本为主的工程咨询企业尤为如此，更是他们积极走出去的先决条件。从内部机制完善的对策来讲，首先必须摆脱国有行政管理体系，建立以客户为中心的业务运作与管理体系，从思想上改变唯上级领导思想，积极引导员工树立唯客户的思想，从管理流程上按照客户需求来分解流程，从而为企业“走出去”建立适应国际竞争的业务管理流程与业务控制模式。
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