关于建立人才评价体系的几点思考
关于建立人才评价体系的几点思考
人才是经济社会中最为活跃的要素，人才评价则是一个时期、一个阶段人才政策导向的制度体现，
人才政策得以实现的基本手段。知识密集型的勘察设计单位，人才对行业的发展起着至关重要的作用。能
否正确的选拔人才、有效的培养人才、合理的使用人才，决定了企业能否在未来的竞争中立于不败之地。
本文结合实际，就如何建立人才评价体系提出一些粗浅看法。
1 建立人才评价体系的必要性和紧迫性
人才评价体系是人才工程建设的重要组成部分，是能否正确“选人、育人、用人”的关键，是实现人
力资源科学管理的必然要求，也是适应企业发展变化的客观需求。
1.1 建立人才评价体系是加强人才工作的重要内容
《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》明确提出，要根据德才兼备的要求，从规范职位
分类与职业标准入手，建立以业绩为依据，由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价指标体系。要
改革各类人才评价方式，积极探索主体明确、各具特的评价方法。要把人才评价工作从民间行为转为国
家和政府行为，评价方式由定性评价转为定性定量相结合。近年来，专业技术人员职称评定在标准、方式
和程序上进行了一系列改革，在继续执行学历、资历、论文等标准的同时，加大了对业绩、能力的考评。
各类注册执业资格考评工作逐步展开，涉及到勘察设计的多个专业，出现了由单位资质向社会化的个人资
质过渡的趋势。这表明，建立科学的人才评价体系是人才工作深入开展的必然趋势。代评中级职称
1.2 建立人才评价体系是勘察设计行业自身特点的内在要求
勘察设计行业是知识密集型行业，而知识的载体是各类专业技术人才，只有选好人、用好人，才能
保证持续健康的发展。由于专业技术人才工作方式不同于生产一线工人，其工作有很强的自主性、创造性
和不确定性，只有建立健全起科学有效的人才评价体系，形成一套良好选人用人机制，才能充分调动专业
技术人才的积极性和创造性，实现人尽其才，才尽其用。从这个意义上讲，建立科学的人才评价体系是勘
察设计行业自身特点所决定的。
1.3 建立评价体系是改革现有体制弊端、适应市场竞争的有效手段
尽管勘察设计单位改企建制已逐步推开，但人才评价仍然是科学管理中的“短板”。具体表现在，技
术职称、行政职务仍是评价人才的主要手段，学历、资历仍在干部选拔、收入分配中起着重要作用，“干
多干少一个样”的现象在考核评定中仍普遍存在，严重影响了广大专业技术人员及管理人员的积极性。随
着市场竞争的不断加剧，市场主体逐渐多元化，对人才的竞争也逾发激烈，要想吸引人才、留住人才、用
好人才，必须建立科学的人才评价体系。

2 建立人才评价体系需要把握的重点环节
有效的开展人才评价，必须依托科学完善的人才评价体系。这一体系，指组织内的人才评价
体系。
结合学习和实践体会，我认为建立人才评价体系，重点要把握以下 3 个环节：
1）细化岗位设置
岗位是进行组织内人才评价的基础，岗位划分必须结合各单位工作实际。一般来说，勘察设计单位
的岗位分为技术、管理、工勤三大序列，每个序列中分别为高级、中级、初级岗位，另设若干领导岗位。
理顺岗位设置，科学设岗可分以下几个步骤：首先，要从各部门的实际业务入手，对技术岗位可以
按照质量管理体系中关于项目负责人、专业负责人、设计人、审定人等的不同要求，设立相应岗位。如从
事项目负责人、审定人工作的岗位，可以确定为高级技术岗位，以此类推。管理岗位按照不
同部门的不同
业务，以岗位从事的实际内容确定该岗位的岗位名称，取代原有的高级管理岗等称谓。例如：人力资源部
负责薪酬、社会保险、福利工作的岗位，为薪酬福利管理岗。其次，在岗位确定后每个岗位都要编写详细
的岗位说明书，包括：岗位名称、工作职责、任职要求、考评指标等内容。在编写岗位说明书时，较为可
行的方法是访谈法，对每一名从事实际工作的人员进行访谈，做到不遗漏、不重复，对不合理的工作划分
进行调整。最后，还要根据岗位描述中的内容进行岗位评价，以确定岗位等级。一般可采用“海氏”等一些
较为完善的岗位评价方法进行打分，与此同时要注意指标的筛选，必要时可以增加适合本单位实际情况的
指标。
2）制订评价指标
评价指标是人才评价体系的灵魂，通过评价指标可以向被评价人传递组织在选才、用才上的标准。
（1）指标的设计要全面反映组织发展的需要。一是充分考虑社会化评价和组织评价的两方面因素。勘察
设计单位的社会化评价主要集中在职工参加国家的职称评定、通过考试方式取得的各专业注册执业资格、
各类专家的评定。此外在各行业、学会中的任职、发表学术文章也是社会评价的一种体现。这些内容对于
评价一个人才来说很重要，但具体到一个组织来说，由于组织的需要有其不同于社会需要的特殊性，因此
评价指标必须符合本单位的实际。如针对各设计环节降低错误率的要求，可设计校审错误率的指标；根据
人才培养方面的要求，可设计导师带徒指标。二是充分反映人才显性和潜在两方面的能力。既要评价工作
的产出，又要评价在工作的过程中，所表现出来的沟通、协调、团队等潜在的能力，这些能力对个人及组
织未来的发展都是必须的。三是综合考虑选拔性和考核性评价指标。选拔性评价指在选拔任用时对拟选人
员能力、素质上的评定，考核性评价指对在岗位上所表现出的业绩、能力的评价。因此，在设计本单位的
评价指标时，要考虑以上两个方面的需要，注重两类指标相互之间的关系，制定统一的评价指标。
（2）指标的设计要区分类别，按岗设计。对领导岗位可以从组织的经济指标、内部管理、客户满意、自
我发展四个角度设计考评指标，一般包括，设计合同签订、合同产值、收费金额、注册工程师培养，业主

单位投诉等指标。对非领导岗位，可设计管理岗位、技术岗位共用指标和不同岗位的特殊指标（表 1）。
对每一个考评指标，都要进行准确的描述，例如：
创新：在组织生产经营管理中，结合本组织、本岗位工作实际，提出并采用新的工作方法、新的技
术手段，取得良好效果。共分三级：
组织内、外科研课题或在工作实践中有突出技术、制度、方法创新；
提出合理化建议并被院或部门采纳；
有较强的创新意识，在日常工作讨论中积极提出新思路；
其中技术岗位的指标还可以按照不同项目的规模以及其担任的角进行量化。例如道路设计岗位的

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