第五章 战略选择方法与评价
【引入案例】 新华VS友邦，条条大路通罗马 ——重视战略制定的方法论 “战略没有好坏，只有适合不适合。适合自己的战略就是最好的战略。”——题记 正确的战略引导企业走向成功，错误的战略引导企业走向毁灭。正确的战略来自于使用正确的战略制定方法论，这往往是许多企业所忽视的。许多企业重视战略，但不重视战略制定的过程和方法，使得公司战略很好看，却不符合公司的内外部环境情况，有如空中楼阁、水中捞月。 一）新华VS友邦：现状对比描述 新华人寿是近年快速发展起来的中资保险公司，成立于19996年，目前已在全国发展到有34家分公司、近180家中心支公司，基本完成了全国性机构布局。最新数据显示，2006年新华人寿保费收入增长到266.57亿元，个人业务代理人队伍达12万之众，总资产突破了800亿元，在最近揭晓的中国企业500强中排在141位，是我国第四大中资寿险公司。 友邦，这个中国保险市场上唯一的外商独资保险公司，1992年重返中国上海成立分公司，目前在沿海和经济发达地区有8家分公司，主要集中在以上海为中心的长三角、以广州为中心的珠三角和北京。其业务主要集中在个人营销业务。友邦目前在4个省和直辖市的个人营销业务规模可以和新华、泰康全国个人业务相媲美，虽然其个人业务开展时间早于新华和泰康，但毕竟是用局部与新华和泰康的全国相比，其个人业务的竞争力可想而知。友邦也是外资梯队（含中外合资）寿险公司的领头羊。 图5-1 新华与友邦保费收入变化趋势 从图5-1我们可以看出，新华人寿从2001年进入转折，受机构扩张和银行代理业务的拉动，发展速度骤然加快，保费收入急剧增加，进入了中大型寿险公司的行列。2002年和2003年是新华人寿快速扩张的一个典型阶段，2004年和2005年随着全国性的行业业务结构调整和产品转型也进入到了一个发展相对平缓的调整时期，2006年又进入到了一轮新的快速发展阶段。而友邦保险的业务发展（主要是个险业务）一直很稳健，发展势头非常好。随着机构发展限制被打开，将进入更加快速的发展通道。 二）低成本快速扩张VS发达地区中心突破：战略比较分析 新华人寿近年来采用的是低成本快速扩张的发展模式（“大众化”形象）。在我国保险业早期严格控制成立新主体和机构发展的环境下，新华自1996年成立一直就只有北京总部，直到2000年才又开设了3直辖市有哪几个城市家分公司，2001年又开设了6家分公司和7家中心支公司。2001年我国加入WTO为保险业加快发展、做大做强带来了历史性发展机遇。2002年新华成立了19家分公司和46家中心支公司，全国性布局真正展开并初步实现。 新华人寿于2001年在外方股东苏黎士的帮助下运用战略规划模型和SWOT分析方法确定了五年发展规划（“一五”规划）。其要点是建立以寿险为核心的金融保险集团，寿险市场份额达到5%；并确立了重点发展个人业务、快速发展银行代理业务、有序发展团体业务的业务策略，走的是以快制胜、低成本快速扩张的发展道路，三条业务渠道齐头并进。目前已基本实现了这一目标，市场份额已经提前超过了5%。随着新华金融控股公司和资产管理公司获批建立，以及财产险公司、健康险公司、年金险公司的筹建，新华金融保险集团也已见雏形。 新华战略规划的另一个重点就是在五年发展规划的基础上，每年制定三年滚动计划以适应环境的变化和计划的进展。每年十月召开公司高层战略研讨会，对一年来内外部环境的变化和趋势进行分析，确定新的三年发展滚动计划。如2003年十月召开的战略研讨会，因应内外部环境出现的较大变化，提高了市场份额占比目标并对业务策略进行了调整。调整后的业务策略为：重点发展个人业务、适度发展银行代理业务、有效发展团体业务。对业务结构和产品结构进行调整转型，对规模和效益做出综合平衡的要求。新华的这个发展和转变是符合当时的国情和新华的司情及其变化的。 友邦采取的是发达地区中心突破的发展模式（“专业化”形象）。个险业务一枝独秀，银行代理业务刚刚开始，占比很小，团体业务尚未开展。在每个进入地区都是挑战者，直至领导者（在每个市场至少都是前三名，注意：这都是一些竞争激烈的大市场）。1992年友邦上海分公司成立，是友邦重返中国成立的第一家分公司；四年后的1996年第二家分公司在广州成立，2000年深圳分公司成立，2002年后陆续成立了北京分公司、苏州分公司等机构。2006年保费收入69.46亿，其个险业务与新华、泰康不相上下，个险竞争力很强。 友邦的战略：在机构上采取了从高端入手、分批进入三大发达经济区域的策略；在业务策略上采取了集中精力发展中高端个人期交业务的做法，精耕细作。首先进入长三角经济区的中心城市上海（也是旧社会的金融中心和友邦的发源地），然后进入珠三角经济区的中心城市广州，2002年进入环渤海经济区的中心城市北京。近年来才有限发展了几个中心城市的周边据点，毫无疑问也是发达市场。 友邦当年的战略选择也是符合当时的环境和自身的优势。友邦当时面临有三大主要障碍：一是经营地域受限。当时由于政策原因，友邦不能像中资寿险公司那样随心所欲在各地设立分支机构。随着去年底中国加入世界贸易组织后保险业三年过渡期的结束，此限制也终结。友邦将可向全国发展机构。二是经营领域受险。同样是由于政策的原因，友邦不能开展团体业务；只能从事个人业务。如此会对业务规模带来一定的影响。三是本地化人才短缺。由于中国寿险业还处于发展的初级阶段，本地无法提供友邦需要的专业化、有国际眼光和经验的经营管理人才。当然友邦也有四个显著优势：一是成熟的经营运作管理模式和有效的执行力；二是有利于开发中高端客户的个人业务营销模式；三是雄厚的资本实力和国际化市场经验，避免因短期效益而忽视长期利益；四是强大的精算和产品设计开发能力，既可有力地支持市场需要，又能有效地控制风险。结合外部的机会与威胁和内部的优势与劣势就形成了友邦前期的发展战略。 三）机构均衡发展VS营销模式通用性：未来面对的课题 新华与友邦下步发展各自面临的不同问题需要在未来发展战略里予以解决。新华面临机构均衡发展、提高个人业务竞争力的问题。近年来机构快速扩张带来的问题是机构发展的不均衡，同期成立的泰康也遇到了同样的问题。这主要是由于干部储备严重不足，管理跨度和深度增加过快，分公司过分依赖一把手的好坏，总公司管天下的经验和能力亟待加强等，这也是超常规发展的必然。这既是挑战，也是机遇。其个人业务发展模式在东部中心城市虽然缺乏竞争优势，但在中西部地区却有市场；其机构布局也已完成，如果问题解决的好，就会发挥协同的效应，产生倍增的效果，使之再上一个新台阶，进入新的发展阶段。新华高层显然已经意识到了这一点，提出了建立强大的总公司，总公司要抓经营，分公司要抓管理，通过标准化行动、体系化联动、系统化推动来提高公司整体运作水平和个人业务的竞争力。 友邦面临其营销模式在中小城市和欠发达地区市场的适应性问题和机构延伸、多渠道发展等问题。友邦从发达国家和地区带进的成熟的营销模式走的是中高端客户路线，在我国东部沿海发达地区有其明显的优势，但在中西部欠发达地区的粗放市场还面临着一定的考验。尽管如此，友邦虽然受业务渠道单一、分支机构过少的制约，影响到总体业务规模和效益规模，但其现有机构整体的良好运营情况及在重点经济区域中心城市的明显优势为下步机构扩展奠定了坚实的基础。不出意外的话，友邦会成为中国寿险市场很有竞争力和影响力的一支生力军。 案例点评： 掌握正确的战略制定方法论很重要。每个企业面对不同的内外部环境，既或在同一市场（如都在中国市场）、同一行业（如寿险行业）所处的外部环境也可能不同，如友邦等外资、中外合资寿险公司碰到的机构扩张的障碍、业务渠道的限制等，新华等中资寿险公司就没有。反之，在内部能力上友邦拥有的资本、高阶人才、管理和成熟营销模式等优势，新华、泰康就显欠缺。然而，二者都运用了战略管理模型和SWOT分析等科学分析方法，对外部的机会与威胁、内部的优势与劣势进行了充分的分析，并且结合起来去分析（这一点非常重要），得出了符合各自特点与能力的战略去实施，因而在中国寿险市场目前都取得了初步的成功。这是值得认真学习和借鉴的。 |
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