全球银行业并购原因
全球银行业并购原因
80年代，特别是90年代以来，全球金融并购风起云涌，仅1998年至今，全球金融并购就出现了几个大手笔，如1998年4月6日，美国花旗公司（Citicorp）和旅行者公司（TravellerGroup）宣布合并，合并后的新集团定名为花旗集团，价值730亿美元，拥有遍布世界100多国家的1亿家公司及零售客户，能够提供包括商业银行、保险、基金管理、证券交易等业务在内的全方位的金融服务。1999年2月1日，法国排名第二的兴业银行和排名第五的巴黎银行宣布合并，组成法国第一，欧洲第三、世界第四大银行。这些并购活动大大改变了国际金融业的格局，也成了当今国际金融界的一个热点，是什么原因促使这股并购浪潮席卷全球并且持久不衰？我们如何看待这股浪潮？这都是值得深入探讨的问题。
一、并购的原因
1.银行数量过多和主营业务的吸引力下降是银行并购的直接驱动力。从历史上看，在美国，银行过多、过于分散是一个长期存在的问题，经过二十多年来的并购、整合，银行总数已从12000个减少至9000多个，但仍然比其它工业化国家银行的总和还要远远高出。亚洲国家同样也存在这些问题。表面上，很多亚洲国家的银行系统被几家大银行控制，但它们被数百家微型
银行包围着。印尼就是一个很好的例子：自从1988年印尼政府放松管理制以来，当地的商业银行数量翻了一倍，达到240个，导致银行数量大量过剩。当前，在雅加达，每一百万人就有450家支行。相比较，香港有230家，美国有225家，新加坡有140家。在泡沫经济时代，即使金融机构日益增多，对它的服务还是供不应求，金融机构不需要像西方那样进行联合就能获得发展。而泡沫经济破灭后怎么样呢？以日本为例，日本在90年代掀起了声势浩大的银行并购潮，1990年三井银行与太阳神户银行合并为樱花银行，1991年协和与琦玉两行合并为朝日银行，1995年三菱银行与东京银行合并为东京三菱银行，1997年又有北海道银行与北海道拓殖银行合并。而亚洲金融危机后，印尼金融业也掀起了一股兼并热。这表明，过去泡沫经济掩盖了亚洲许多国家金融机构过多的弊端，而一旦泡沫经济破灭，并购整合也就不可避免。
银行主营业务吸引力下降是近年来国际金融界出现的一个问题。随着各国金融管制的放松和新技术在金融领域大面积的推广和运用，银行的信用中介业务受到威胁，金融市场直接融资成本大大降低，各种市场信息都能直接显示在荧屏上，直接融资成本的下降和信息的公开使借款人对银行的依赖性减弱，银行作为信用中介的地位削弱。1990年，国际金融市场融资总额为5940亿美元，其中国际银行信贷总额为4300亿美元，占72.39%；国际债券融资总额为3
10亿美元，占22.05%；欧洲债券总额为330亿美元，占5.36%.至1995年，国际金融市场结构发生了逆转，当年国际金融市场融资总额为6282亿美元，其中国际银行信贷总额为3150亿美元，占50.14%，国际债券融资总额为1208亿美元，占19.23%，欧洲债券融资总额为1924亿美元，占30.63%.（资料来源：国际清算银行第66期年报）国际金融市场信贷融资份额和债券融资份额的根本性转变，使银行的传统的信用中介地位发生了动摇。今后银行更多地以一般地投资者或贷款者的身份出现在市场中，这种角地转变使银行业更积极地投身于创新市场和创新交易。而银行要涉足这些不熟悉的业务范围，最有效的途径就是通过实施并购。
2.银行管制的放松为并购提供了良好的外部条件。80年代以来，西方国家进行了一系列的金融改革，以放松管制为特征的美国80年代以来的金融改革旨在推动国内金融业提高与德、日等国大规模全能银行相抗衡的竞争力，为此联邦货币当局先后通过了《存款机构放松管制和货币控制法》（1980年），《银行公平竞争法》（1987年），《金融机构改革复兴法》（1989年），完全解除了“Q条例”限制。进入90年代，美国金融当局进一步加大改革力度，银行业逐步向彻底解除管制迈进，1994年，《里格――尼尔银行跨州经营及设立分行效率法》规定自1997年6月1日起允许银行全方位跨州经营业务。1995年《金融服务竞争法》的
出台，使商业银行通过其分支机构全面经营证券成为可能。当然，伴随着这种“解除管制”，金融竞争将更加激烈，正是这种“解除管制”步伐加快的背景下诱发了兼并浪潮。此外，一些国家对银行业务的种种限制也不同程度进行放松，如日本，1981年规定商业银行可以经营证券业务，同时，为了加快日元的国际化进程，日本政府不仅逐步放松了外汇管制，从事外汇业务的商业银行（即外汇指定银行）的数量越来越多，而且放松了对居民和非居民发行欧洲日元债券的规定，允许银行对非居民提供各种期限的欧洲日元贷款。英国也从1981年起允许商业银行持有股票和证券商29.9%以内的股权，取消了对利率的限制。加拿大1981年实行了新银行法，允许特许银行经营信托业务。这些都为银行购并提供了良好的外部条件。
四大银行是哪四个
3.规模经济、拓展业务范围和抵御金融风险是银行购并追求的目标。近年来银行业并购浪潮的主要原因之一，就是对全球银行业竞争中的规模优势的认同。这种观点在北美非常流行，并对北美的银行业并购浪潮起了推波助澜的作用。规模优势的另一个现实意义就是有利于信息技术的开发。众所周知，新的电脑系统的开发成本越来越高，很多银行因此在开发新系统方面显得力不从心。如加拿大皇家银行和加拿大蒙特利尔银行宣布两行计划合并，而合并的最主要原因就是越来越高的银行信息技术（IT）的投资成本。在一些银行信息技术要求非常高的业务领域。如全球托管业务和信用卡业务，不少中等规模的银行由于其系统已跟不上最
新要求，因而不得不关闭或是出售这些业务。与此同时，一些大的金融机构却越来越体会到新银行信息技术带来的各种好处。因此，相信通过合并，不仅能有利于今后新集团对银行信息技术的开发和投入，而且最大的受益者就是新集团本身。
通过合并，实现优势互补以创造更多销售机会，也是银行业实施并购的目的之一。上面所述的花旗银行和旅行者的合并就使花旗集团成为名副其实的金融“超级市场”，这样地例子还有很多，如几年前的美国大通曼哈顿银行同化学银行（也称汉华银行）、日本的东京银行同三菱银行的合并就是通过优势互补，增强实力，以便更多地争取客户，以取得更大地行业利润。其中以东京三菱银行为突出，该行是由1995年总资产世界排名第7位的三菱银行同总资产世界排名第32位的东京银行合并而成。两行的合并实现了三菱银行的国内业务同东京银行的国际业务的优势互补。
由于离岸金融市场的形成和延伸及交易手段的电子化，资金流量和流速大大增加，从而加大了金融市场的流动风险。另外，金融衍生工具市场的迅速发展，也使金融市场风险倍增。金融市场风险加大，必然要求银行提高风险资本比例，增加风险储备金，具有更大的应变能力，这就推动了银行间实行兼并联合，走向大型化。特别是经历了一场来势猛烈的亚洲金融
危机后，金融业在认真思考并意识到：结构紧密、操作较为保守的金融机构在应付金融危机中显示了优势，而组建超大航空母舰式的金融机构是更好防范风险的一个较优选择。同时，对一家金融机构而言，如果想成为全球金融市场的佼佼者，就必须保持一定的资产规模。
二、几点思考及疑问
不管出于什么目的，大多数金融机构合并是希望得到“1+1>2”的效应，但现实如何呢？调查表明，很大数量的公司没有从合并中获得利益。以花旗集团为例，在1998年，这家新生的公司合并后有了糟糕的记录：当两家公司宣布合并时，双方股值合计为1640亿美元，但到了12月中旬（花旗集团10月8日正式成立诞生），却跌至1080亿美元。尽管我们不能简单地以短期的经营绩效批判这次银行并购的是与非，但至少说明，银行并购本身不能创造价值，其成功受到很多条件的制约。对于这一点，我从以下几方面提出疑问，以便更深入的探讨银行并购出现的问题。
1.银行并购一定会产生规模效益吗？
上面提及很多银行，特别是北美银行，很强调并购产生的规模效益，即通过扩大规模实现专
业化分工，并利用某些生产要素的不可分性充分发挥它们的潜力，还可以节约管理费用，以及共同利用一些基础设施以降低单位成本。但是，从理论上说，规模过大会造成规模报酬递减。从实践上说，“变大”所能获得的规模效益也值得商榷，调查表明，尽管资产在100亿美元时比资产在10亿美元时效率要高得多，但继续增长到500亿美元或者1000亿美元时一般不能提高效率，因为公司过大，它们难以控制，就需要相应增加管理人员，而管理的有效功能毕竟是有限的，这就会是层次过多，机构庞大。从而，一方面随着管理层次的增加，企业内部信息和通讯的成本费用增加的比例更大；另一方面，在“管理层次效率递减”规律的作用下，伴随生产规模的扩大，企业内部的管理效率的降低，这都造成了规模报酬递减。审视当前金融界发生的兼并活动，很多银行的资产额已经达到或者超过500亿美元这个过大的标准，所以，用“规模经济”来评价这些活动的动机显然过于简单。再者，对于银行系统而言，规模经济的优点集中在单位业务部门的内部，如债券处理业务和信用卡业务，这些业务部门有规模的要求，而非整个集团，因此，不注意这个区别会导致组织上的复杂性，从而抵消规模带来的效益。
2.如何看待并购活动带来的协同效应？
有些学者把兼并的规模效益和“经营协同效应”等同起来，但我认为规模效益包括的范围更广，而本文中所谈的协同效应仅指合并双方的优势互补，这在当前银行并购中非常常见，因而我把它单独列为一个问题进行讨论。很多银行实行并购时经常强调并购带来的协同效应，如兼并宣告中常常这样写到，A公司在市场营销方面实力很强但在研究开发方面较为薄弱；B公司在研究开发方面有很强的实力，但在市场营销方面能力不足。上面提及的东京三菱银行通过并购实现国内和国际业务的优势互补，花旗集团通过并购实现其金融“超级市场”的目标，也都是考虑到并购带来的协同效应。但实际效果如何呢？以花旗集团为例，花旗银行与旅行者公司的合并，从理论来讲，对双方均有好处。花旗银行在全球有数千家公司客户，旅行者相对少些，便可以借此机会扩大其原有的证卷承销即公司并购业务。花旗银行从事的是典型的大银行业务，比如贷款和现金业务，产品销售对象是大公司的中属中层的财务经理；而旅行者从事的是投资银行业务，主要面对公司最高层――首席执行官和首席财务执行官。这种理论上的协同效应在组织方面却存在极大的挑战：如果客户相同，双方理所当然认为客户关系归自己所有。这样，一旦业务重叠，应该哪一方作出让步呢？特别棘手的是，投资银行家通常自视高出商业银行家一等，这样，如果他们一旦发现自己的工资支票与面子不符时，该怎么办？怎样去协调双方在收入方面的差距？另外，原两家公司都有衍生金融产品业
务，且都是主要财源之一。宣布合并后，两者针尖麦芒，发生激烈冲突。令董事长们伤脑筋，只好取下策：暂时各自运转，互补干涉，但这也不是长久之计。
花旗集团出现的问题绝不是特例，很多企业合并后都发现协调效应并非他们想象的那么简单，因为“企业是有生命的”，每个企业都有其企业文化，这个问题在银行合并中尤为突出，因为银行不象工业那样有可见的生产资本，如生产程序和生产工具可以合并并实现最优化，金融服务部门只有两种生产性资本――人员和计算机，而它们就象油与水一样难以融合。

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