克里斯坦森：颠覆咨询业
作者简介：克莱顿•克里斯坦森（Clayton M. Christensen），出生于美国盐湖城，1979年在哈佛商学院以优异成绩获得MBA学位，1992年重返哈佛商学院获得DBA学位之后并任哈佛商学院教授，任职于哈佛商学院总经理及技术与运营管理部1995年度麦肯锡奖得主。克里斯坦森是“颠覆性技术”这一理念的首创者。他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓市场等方面。代表作为《创新者的窘境》和《创新者的解答》。
颠覆性创新已经席卷了从钢铁到出版的众多行业，现在它正在重塑咨询业。传统咨询机构长期以来依靠不透明和灵活性来保持其行业领导地位；但目前的商业环境正变得越来越透明和成熟，这两项优势正快速消失。为避免被颠覆的命运，传统咨询机构需要重新思考服务模式，实验新的咨询模式，从而对核心业务进行自我颠覆。
在多年的争论和研究之后，麦肯锡咨询公司在2007年启动了一系列针对商业模式的创新项目。这些创新有可能重塑全球范围内咨询机构与客户之间的互动方式。其中最引人注目的当属麦肯锡方案（McKinsey Solution)——以软件和技术为基础的分析项目和工具。它可以嵌入到客户公司中，在传统的项目制咨询模式之外，提供持续性的咨询服务。麦肯锡方案的出现，标志着
咨询业首次对其服务进行分解，并专注于自身的专业知识资产。
实际上，尽管麦肯锡和其他咨询机构都曾完成多次变革，从面面俱到转向专注于各个职能模块，从本地企业发展到跨国公司，从结构紧密的咨询团队进化为远程专家组成的庞大网络，但这些变革都是以人力资本部署的变化为基础的，因此麦肯锡方案与过去历次变革有着本质上的区别。咨询业向来以判断和问题诊断为核心价值主张，并且其核心业务依然在蓬勃发展，为何麦肯锡会在一项与传统做法背道而驰的商业冒险上下注呢？
首先，麦肯锡方案将带来投资回报率更明确的项目，它们的期限比传统项目短，并可在经济下行期帮助客户维护销售收入和市场份额。此外，嵌入公司独有的分析工具可以让客户在项目完成后保持对咨询服务的注意力，创造未来继续合作的契机。这些优势当然是麦肯锡公司所考虑的推动因素，但我们相信，此项决策的真正目的是要应对一个更为严峻的挑战——公司希望用麦肯锡方案对冲咨询业面临的颠覆威胁。
在哈佛商学院进行研究和教学时，我们强调透过理论视角观察世界的重要性。我们需要理解产生变革的力量，以及这些力量在运行时所处的环境。简单地说，我们要厘清什么、何时以及为什么会产生这些变化。
颠覆性创新就是这样的理论，我们也教授其他理论，它们涉及消费者行为、行业发展和人类动机学等领域。过去一年我们致力于研究专业服务机构，尤其是咨询机构和律师事务所。我们希望通过理论的视角来解释这些机构如何变革，以及变革产生的原因。
我们对话了50位传统和新兴机构的领导者，并且采访了他们的客户，相关学者和研究这些机构的人士。2013年5月，我们在哈佛商学院举办了一场圆桌会议，讨论了专业机构所面临的颠覆威胁。我们想以此为契机，鼓励更多的相关对话和辩论。
最后我们得出结论：颠覆性创新已经席卷了从钢铁到出版的众多行业，现在同一种力量正在重塑整个咨询业。这对咨询机构和它们的客户都将产生巨大影响。咨询业颠覆的模式对我们来说并不陌生：拥有新商业模式的新兴公司出现；传统公司可以选择无视这些新竞争对手，或者撤出利润较低的竞争领域；颠覆者出现了，它的产品性能并不出众，但却刚好能满足广阔中层市场的需求，进而推翻行业领导者的长期统治地位，甚至常常“倾覆”整个行业，根本改变行业的竞争格局。
我们已经看到一些颠覆的早期信号，例如非传统模式的咨询公司变得越来越成熟，市场接受度不断升高。虽然与咨询业的巨头例如麦肯锡、贝恩和波士顿咨询公司相比，这些初创公司
在规模和影响力上都无法与它们相提并论，但我们已发现传统公司身上的软肋。
肯尼迪咨询研究与顾问公司(Kennedy Consulting Research & Advisory)的顾问服务董事总经理汤姆·罗登豪瑟（Tom Rodenhauser）表示，在传统战略咨询机构中，经典战略咨询工作所占的份额正直线下降，大约30年前，其份额能占到60%至70%，而如今只有20%。
连大型咨询公司自己都在质疑它们曾经的王牌业务。一位大型咨询机构的合伙人告诉我们，他预测在20年内，以价值为定价基础的项目份额将从不到10%升至1/3，同时会挤压按日计费的传统咨询项目。连麦肯锡都在以超常的速度和力度来寻求创新。尽管颠覆的力量还未全面袭击咨询业，但通过观察，我们认为，颠覆仅是时间问题。
咨询业为何长期对颠覆免疫
100多年来，管理咨询的基本商业模式从未改变。它总会涉及在一段时间内，将明智的局外人送到组织内部。他们为客户提供方案，解决客户最棘手的问题。
我们在采访中提到咨询业的颠覆时，一些经验丰富的咨询顾问对这种看法不屑一顾，他们认为客户永远会面临新的挑战。这些人的自信可以理解，因为两个因素——不透明性和灵活性，
长期以来让咨询业免于颠覆性创新的威胁。
与制造业公司相比，专业服务机构的透明度较低，咨询业也不例外。那些最负盛名的咨询机构已经进化为“解决方案超市”，它们的建议方案多是在团队办公室里的“黑匣子”中创造出来（见延伸阅读《咨询业：三大商业模式》）。客户想在购买服务之前判断咨询公司的表现基本是不可能完成的任务，因为通常它们雇佣咨询公司正由于它们缺乏相关的专业知识和能力。在项目完成后判断咨询的效果更是难上加难。执行的质量、管理的变化和时间的变迁等，有无数的外界因素可以影响咨询方案产生的效果。因此颠覆的一项关键机制失灵了。
正如西蒙弗雷泽大学的安德鲁·冯诺登弗吕希特（Andrew von Nordenflycht）和其他学者的研究显示，咨询公司的客户会依靠品牌、名声和其他“社会证据（包括咨询顾问的教育背景、口才和行为举止）来替代缺失的可测量结果，这给传统咨询公司带来巨大优势。在这样的环境下，高价格成了高质量的代名词，这让大牌公司的服务费水涨船高。我们观察到，在透明度较低的行业中，市场新进入者往往试图去模仿传统公司的商业模式，而不会试图去颠覆它们。
律师事务所排名顶级咨询机构可以娴熟地从一个伟大的管理工具切换到另一个，这种灵活性使他们可以轻松
应对颠覆的威胁。
例如，当波士顿咨询公司因其著名的战略框架声名鹊起时，麦肯锡和其他咨询公司并没有一蹶不振。咨询公司的主要资产是人力资本，而固定投资可以维持在最低限度，因此它们不受资源分配的限制。
在颠覆性创新的理论体系里，这些大型咨询机构就像美国钢铁公司（U.S.Steel）的反例（传统钢厂固定投资额巨大，新建大型综合性钢铁公司的成本约为80亿美元。在美国市场，传统大型钢厂已被采用电弧熔炉的小型钢厂颠覆。——译者注）。但是在目前的环境下，咨询业的不透明性和敏捷度正在快速消退。要预见咨询业的未来，我们不妨以律师事务所为鉴。
律师事务所的教训
今天的律所业正苦苦挣扎。一方面，很多有创新思维的客户对律所的服务怨声载道；另一方面，传统律所疲于应对新型竞争对手的威胁。大约25年前，本·海涅曼（Ben Heineman）刚刚成为Sidley & Austin律师事务所的普通合伙人，杰克·韦尔奇将他招致麾下。海涅曼后来在通用电气开创了现代企业法务部的先河，大大减弱了企业对律所的依赖。律所界的不透明性
首次遭受严重打击。如今北美律所市场的规模大约为5000亿美元，来自企业法律总顾问（一般代表企业采购律所服务）的业务大概只占1/3。
大约在企业法务部出现的同一时期，年度AM律所100强排名（Am Law 100 Ranking）诞生了。该排名按财务表现对美国最强的100家律师事务所进行排名。它对律所界的影响丝毫不亚于企业法务部的出现，因为客户首次有机会了解法律服务的真正成本和实际价值。除此之外，他们还可在顶尖律所之间“货比三家”。AM律所排名的数据不断细化，后来又加入公司杠杆率及利润合伙人数量比（利润除以合伙人数量）等数据，它终于部分揭开了那些“白鞋机构”（White-shoe Firm：在美国，那些历史悠久、信誉卓著、专做大生意的专业服务机构，如投资银行、律师事务所等，通常被称为“白鞋机构”——译者注）的神秘面纱。
现在的市场中出现了很多新型法律服务公司，例如Axiom和Lawyers on Demand。这些公司采用新技术、更加简洁的工作流程以及非传统的雇佣模式，这让它们在降低成本的同时提高了效率。企业的法律总顾问对这些新型律所青睐有加，这加速了传统律所业务的分解。此外，近年来出现了一些提供律所信息服务的公司，AdvanceLaw公司就是其中之一，它在质量、效率和客户服务方面对律所和独立律师进行审核，并将这些信息与自己的会员进行分享。
这些会员包括90位大型跨国公司的法律总顾问，他们来自谷歌、松下、耐克和eBay等公司。随着这些新服务的出现，在企业的法律总顾问眼中，价格和品牌早已不是服务质量的代名词，AdvanceLaw的创始人菲罗兹·达图（FirozDattu）将这种现象称为法律服务的“大众点评化（Yelpification）”。
版权声明：本站内容均来自互联网，仅供演示用，请勿用于商业和其他非法用途。如果侵犯了您的权益请与我们联系QQ:729038198，我们将在24小时内删除。
发表评论