单体酒店的竞争力在哪里
我国的旅游业已进入了大众化时代，具有很好的市场前景。酒店业发展也经历了几个阶段，目前的状态应该说是在标准化基础上向个性化迈进的起步阶段。国际品牌集团进入我国后起到了不可低估的作用，对推动酒店管理的国际化也具有积极的意义。而本土品牌的集团化建设正健康快速地进行。那么，占有相当比例数的单体酒店似乎在激烈的市场竞争中明显缺乏优势。未来市场将形成什么样的格局，单体酒店能否抢占一席之地并获得较好的效益，它的核心竞争力究竟在哪里？笔者经过大量调研后获得如下心得与业内同行探讨。
背景及现状
我们可以把目前的酒店市场分为三大块，国际品牌、本土品牌、单体酒店。这三大类中的酒店有会议型、商务型、度假型、经济型、民俗客栈型等，还有正被人们逐步重视的文化主题型、时尚型、精品型等酒店。
国际品牌代表了当今国际化经营管理水平，相对较为成熟。目前，已有40多个国际饭店管理集团的70多个品牌落户中国，在华经营和管理的饭店数量达1000多家，世界排名前10位的
clamp学园侦探团国际饭店集团均已进入中国。国际品牌无论在优质客源市场占有、管理水准、GOP等多个方面均处于领先。由于成熟的管理模式和网络营销等优势，在竞争中它们赢得了主动地位。在管理方面，他们注重细节，强化考核，尤其是标准化、程序化及细节方面明显体现出优势。比如酒店空气质量、公共区域与客房的温差，由于新风补给量在合理的指标内，加上温控合理，使整个酒店的空气新鲜，仅温控和空气质量这一点就对舒适度产生很大影响。又如早上自助餐的品质，总体讲国际品牌酒店要好于本土品牌酒店，体现在诸多细节上：提供鲜榨果汁、有现磨咖啡、中西式点心现场加工、菜品展示台注重实用性和观赏性相结合，对食品的原料选择、定量及加工均有严格的标准。行政酒廊的产品与服务也为他们增加了一定数量的客户。网络营销和预订系统是他们的强项，国际集团具有规模优势、全球覆盖优势、产品的互补优势等，因此他们会利用网络做整体的宣传促销，同时利用集团连锁优势，给客人积分奖励计划。比如，香格里拉的“金环会员”、洲际的“优悦会”等等，他们实行多领域积分共享，如航空积分、高档商场购物等，分布在全球的酒店会员共享奖励积分这是个明显的优势。同时，他们还进行系统管理跟踪，如客史档案、满意度调查、投诉问责、活动推介等，通过集团智能化系统与客人零距离对接。成本控制方面，采取集团与酒店双轨制采购有效控制成本，这种形式不仅高效快捷，而且保证了品质的一致性，
人力资源尤其是中高级管理层内部调配能力极强，并且逐步向本土转化以降低成本。考核方面也有大量值得借鉴的东西，正因为这些系统和细节上的保障，使国际品牌饭店集团赢得了相对优势和较好的经济效益。
本土品牌建设和发展得力于集团化，目前，我们本土品牌发展很快，列30强的饭店管理集团拥有近60万间客房（含在建），这是个了不起的数字，毕竟我们的酒店业发展时间还不长。锦江、金陵、首旅、开元等集团均有各自独特优势，在市场占有、城市布局、连锁发展、人才培养、资源等方面形成了鲜明的个性。本土饭店集团有着强大的生命力，因为诸多优势是外资国际品牌抢不去的，比如：一、对市场的了解。中国人最了解中国人，文化相通是其一，消费习惯认同是其二。二、便于沟通。中国人讲人情、重礼数、善变通，外国人较刻板。三、中国人好学，模仿力强。前面讲到的外资品牌集团的优势“模式化管理、网络营销积分共享”等，我们正在借鉴，只是细节方面存在差距，比如开元集团的“商祺会员”，同样在实行客源、积分等多项共享计划，锦江等几十家集团推出的“中央预定”等等，都是国际化、网络化建设的反映。细节问题，只要引起重视是可以解决的，老外能做好，我们为什么做不好，有些受体制和客观条件因素限制，我们一些总经理在国际品牌集团任高管，不是干得很出嘛，解决存在的差距主要是先解决认识和观念问题，目前就酒
店的细节管理而言，本土品牌是明显差于国际品牌，正是这些细节影响了产品的舒适度，房价上不去，GOP相差甚远。但这些问题已被业界重视，相信在不远的将来局面会扭转。
快乐的节日 歌词>去皱效果最好的眼霜 单体酒店长期以来处于孤军奋战状态，较国际、国内品牌集团明显不占优势，缺乏竞争力，除了很少一部分单体酒店旗开得胜外，绝大多数酒店处于微利或亏损、管理水准低下、后劲不足的状态。原因有几个：一是先天不足。多数单体酒店业主对酒店行业不了解，在选址、投资规模及产品结构定位不专业，对设备配置方面一味讲便宜，没有一步到位，如电梯等相关设施设备，没有选购过硬的产品，导致营运中故障频发，影响了经营。二是根本性定位错误，在什么位置建什么档次的酒店，建成什么类型，商务还是度假等，客房数多少为宜，餐饮配多少餐位合适，会议和多功能厅是否需要，要多大面积为宜等等。这些问题很关键，出了错以后的经营就难了。由于多数业主不懂行，又不肯花钱请专业咨询公司做策划，导致了开业后的一系列问题。三是多数酒店没有品牌，宾客对它的产品标准模糊，导致对酒店的信任度不够。四、管理力量薄弱。由于酒店市场快速发展，一个城市每年要建好几家，人才紧缺导致跳槽频繁，主管出去做部门经理，部门经理出去做总监，业务上基本功不扎实客观上想管好心有余而力不足。管理团队本身不强，再加上单体酒店留给员工的发展空间又小，员工干二年就想做领班，领班干二年想做主管……而岗
位又那么有限，使得单体酒店成为“培训中心”，员工流动大是个常见病。而连锁集团型企业则不同，象锦江、金陵、开元等每年签几十家管理项目，需要派出很多管理人才，只要在酒店好好干，练好了基本功升职的机会很多，因此队伍相对稳定。没有稳定的管理团队和员工队伍，它的产品和服务质量能过硬吗？没有忠实的员工哪来忠实的顾客？
对策与探索
鉴于上述原因，单体酒店如不从根本上求突破，很难形成核心竞争力。那么，究竟该如何“发力”，又如何形成企业独特的竞争力呢？
一、正确定位。
酒店处于什么位置，目标客源是哪些，所具备的功能和产品硬件与什么样的客户相适应？先把这些问题弄清楚，并下力气做好设计和整改。如果你的酒店地处繁华商业区，但没有会议功能，那么客源对象应是商务或旅游客为主，商务型酒店的特征已明确，紧接着是配套与酒店档次相符合的产品设施，再根据客房数多少调节公司协议客户、网络、散客、旅行社等客人的占比，力求满足宾客需求。在什么样的位置做什么样的客源，有什么
只要你乖给你买条街什么歌欧洲权威12星座分析>全国十大政法大学排名样的功能和产品定什么样的价位。上海新客站附件某高端酒店硬件产品和软件管理均符合五星标准，但经营很不理想，原因是定位出错。浦东的某五星级酒店有11万平方米，会议规模沪上第一，但仅有客房260间，产品结构上明显不合理，当然这家酒店的经营管理是成功的，但如果它的客房数在500-800间左右，业绩又将发生怎样的变化。这二个案例也较有代表性，前者定位错误，后者结构不合理。
二、剖析案例取真经。
企业经营靠特，如果没有个性特，仅豪华和硬件支撑，很难有持久的生命力。成功的单体酒店均有鲜明的特，如青岛的海景，该酒店十年磨一剑形成了自己的服务品牌“亲情一家人”，后通过服务营销，服务增值扩大了企业影响力，这是特经营。但从深层次看海景，这个服务品牌成功的背后是企业文化建设的持久推进，使“亲情一家人”服务品牌成为文化主题，企业文化与主题文化二者有机结合，实现了良好的经济效益和社会效益。又如，绍兴的咸亨酒店，2010年开业至今仅三年，已完成了五星挂牌，去年的营收实现21500万元，GOP6000多万。咸亨集团旗下有15个企业，涉及多个领域，但真正意义上的酒店仅1家“咸亨酒店”，其它连锁酒店均是纯餐饮。那么，咸亨靠什么鹤立鸡？答案是“特
”。咸亨酒店是一家鲁迅文化主题酒店，有鲜明的特，地域文化也是咸亨一个亮点，主题文化与地域文化相结合实现了文化的多样性和系统性。又将文化融入产品实现了附加值的提升。上海外滩的英迪格酒店是洲际旗下的第三个品牌，它不属于单体，该酒店利用浦江景致，十六铺码头旧址和近老城隍庙等优势，在文化上做文章。以水元素、码头元素和老上海特，成功打造了邻里文化主题酒店。由于酒店定位正确，产品过硬又具文化个性，开业以来房价居高不下，超过上海80%的五星级酒店平均房价。以上三家酒店区域涉及山东、浙江、上海，是很有代表性的案例，值得我们思考总结借鉴。
三、特经营，文化制胜。
酒店业经历了价格竞争、质量竞争二个阶段，下一阶段则是文化竞争。因为只有文化竞争才是最高层次的竞争。当然，目前还有不少酒店停留在最原始的价格竞争阶段，生意不好就降价，客人不多则促销赠券，企业基本无利可图，仅赚个“人气”。由于过低的定价，导致了品质的下降，有些高星级宾馆失去了基本的舒适度。其实，任何急功近利的追求都是不可取的，企业应追求可持续发展。可持续发展就应该从根本抓起，“以人为本”是核心理念。如何最大程度关爱员工并真正落实到实处，如何最大程度关爱宾客，为宾客提供优
质产品和服务，这是企业文化建设的重点。调研中我发现某城市有几家五星级酒店员工食堂不开早餐，这是个不可思议的事，与人性化管理反差较大。
主题文化建设是个系统工程，需要企业挖掘地域、历史、自然、人文等文化元素并加以梳理，针对性定位并系统导入，这里要避免几个误区：一是为文化而文化。文化不是商品，文化只有通过与产品的融合才能体现其附加值。不能重文化形式上的导入而忽视产品内在品质。二是立竿见影。希望通过导入文化主题后立即收效，这显然是不现实的。文化打造需要时间，市场宣传推广也要时间，让消费者了解接受同样需要时间，因此要有个好心态，市场培育总有个过程。三是东搬西抄。有些酒店想通过走捷径来快速转型，于是听说哪家酒店经营好就去“学”，而这个“学”并非从根本上研究，只是东搬西抄，如现在好多酒店学鞠躬，给客人写便条，停留在表象的形式上，实际意义并不大。这样东搬西抄的结果是不系统、不实际、不合理，甚至行不通，忙了半天没啥收效。笔者认为，让专业的人去做专业的事是值得提倡的，要尊重专业，尊重知识。专业知识和经验的积累并非一朝一夕，国际品牌中香格里拉集团的产品最为过硬，虽然规模不是最大，但经营管理水平确实领先，尽管如此，他们还是聘请近20家专业公司为其做各方面的提升。香格里拉大酒店特是鲜明的，“殷勤好客香格里拉情”完美演绎了“至善盛情，源自天性”的企业核心价值观和
文化理念。
企业应重视文化建设并从三个方面抓起，一是精神文化，二是物质文化，三是管理文化。精神文化尤为重要，企业的核心价值观、追求方向、社会责任等，这些将深刻影响全体员工。企业的向心力和凝聚力很大程度取决于精神文化。
主题文化建设一定要抓住根本，紧紧围绕“以文化为主题，酒店为载体，顾客体验为根本”，应强调外在的“形”和内在的“质”的高度结合，如果不能体现“文化性、独特性、体验性、专业性”，那么主题酒店便没有真正形成其个性特质，文化附加值也无法提升。成功的文化主题酒店应实现经济效益和社会效益的双丰收。
单体酒店应避免与其他酒店比硬件、比豪华、比规模，应充分发挥自身优势，变被动为主动。应在舒适度、个性化、特上做文章。
企业打造文化特，并且产品过硬，管理上不断优化，开源节流双轨齐下，利用新技术和网络优势实行异地同档次酒店的客源和奖励计划共享……只要措施到位，办法得当，单体酒店必将成为我国酒店业中一支生力军。
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