1、管理⼯作不能“等”
在管理⼯作中，等待的浪费主要表现在以下⼏⽅⾯：等待上级的指⽰上级不安排⼯作下级就坐等，上级不指⽰下级就不执⾏，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多⼲事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指⽰没有错，再⼤责任可分担。很多⼯作是在多次检查和催办下才完成的，造成极⼤的浪费等待下级的汇报任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深⼊调查情况，掌握第⼀⼿资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级⾝上推。 等待对⽅的回复我已与对⽅联系过，什么时候得到回复我⽆法决定，延误⼯作的责任应该由对⽅负责，我只能等。追究责任也不怕，我某⽉某⽇把这份⽂件送给对⽅，这⾥记录得很清楚，对⽅不回复我能怎么办？你还是和对⽅联系⼀下吧，以免耽误⼯作。
等待⽣产现场的联系职能部门不主动去为现场提供服务，⽽是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等⼀会有什么了不起，却没有设⾝处地去为现场着想，严重地影响了⽣产现场问题的及时解决。
这些“等待”在⼯作中是⼤量存在的，主要是中层管理⼈员缺乏责任⼼和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的⽂化氛围，如果不能⽤Y理论激励员⼯去消除等待的浪费，就需要⽤X理论去加强管理，例如对于较重要的⼯作，可以⽤6W2H来进⾏计划分解，然后进⾏控制、检查和考核。实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好⼀些。
2、把⽆序变有序“没有规矩，不成⽅圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，⼯作中容易产⽣混乱，这是众所周知的。但如果有令不⾏、有章不循，按个⼈意愿⾏事造成的⽆序浪费，更是⾮常糟糕的事。
职责不清造成的⽆序由于制度、管理等⽅⾯的原因，造成某项⼯作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯⽪，使原来的有序反⽽变成⽆序，造成极⼤浪费。某个部门某个⼈，当看到⼀项⼯作⽐较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进⾏了补位。这时就出现了⼀种怪现象：那么，今后这项⼯作就由你们来做吧，责任部门反⽽放任不管了，这也是⼀种⽆序。
业务能⼒低下造成的⽆序素质低下、能⼒不能满⾜⼯作需要，都会造成了⼯作的⽆序。应该承担某项⼯作的部门和⼈员，因能⼒不够⽽导致⼯作混乱⽆序；当出现部门和⼈员变更时，⼯作交接不⼒，协作不到位，原来形成的⼯作流程经常被
************，⼈为增加了从“⽆序”恢复到“有序”的时间。⼀个有效的管理者应该是⼀个规范化的⾼⼿，能把复杂⽆序的⼯作标准化、规范化、简单化，从⽽使普通员⼯可以完成原本⽆法完成的⼯作。
有章不循造成的⽆序随⼼所欲，把公司的规章制度当成他⼈的守则，没有⾃律，不以⾝作则，不按制度进⾏管理考核，造成⽆章⽆序的管理，影响员⼯的积极性和创造性，影响部门的整体⼯作效率和质量。这种⼈为造成的⽆序危害更⼤。
业务流程的⽆序直线职能制的纵向部门设置，对横向的业务流程严重割裂，各部门⼤多考虑⼀项⼯作在本部门能否得到认真贯彻，⽽很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中⼼，⽽较少以⼯作为中⼼，不是部门⽀持流程，⽽是要求流程围绕部门转，从⽽导致流程的混乱，⼯作⽆法顺利完成，需要反复协调，加⼤管理成本。有兴趣的朋友可以查阅⼀下⾃⼰公司的各项管理规定，也许会发现⼀个⽐较有趣的现象：公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写，⼤多数是按照纵向部门来编写，两个部门间如何交接则语焉不详，实施时就会造成⽆序。
这些⽆序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成⽆序的原因，努⼒抓住主要⽭盾，思考在这种的⽆序状态中，如何通过有效的⽅法，使⽆序变为相对有序，从⽽整合资源，发挥出的效率。这是中⾼层管理者应该注意和重点考虑的问题之⼀。
3、协调不⼒企业丧失凝聚⼒所谓协调，就是指组织中的⼀切要素、⼯作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体⽬标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现1+1>2的协同效应。因此法约尔把协调视为管理的⼀项基本职能。⽽如果在管理⼯作中协调不⼒，就会造成⼯作停滞等⽅⾯的浪费。
⼯作进程的协调不⼒由两个部门共同承担的⼯作出现问题，双⽅都不主动联系，还需要第三个部门协调，⼯作进度当然会受到影响。某些⼯作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的⼯作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对⽅部门负责，结果⼯作没⼈管，原来的⼩问题也被拖成了⼤问题。
上级指⽰的贯彻协调不⼒对上级的⼯作指⽰及相关会议布置的⼯作没有传达，即使传达了却没有进⾏有效的协调来组织落实，形成⼝号接⼒，⼯作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成⼯作盲区。
信息传递的协调不⼒信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展⼯作。
信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利⽤，依旧停滞在原始状态之中；信息不准确，造成⽣产盲⽬、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者，把信息视为本部门或个⼈私有，有意不再传递，则影响更⼤。
业务流程的协调不⼒绝⼤多数的管理活动，不是⼀个部门所能独⽴完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来
完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成⼀些断点，如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运⾏，会造成后续流程停滞，形成损失，即使想⽅设法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预期的效果。
协调不⼒是管理⼯作中的浪费之⼀，它使整个组织不能形成凝聚⼒，缺乏团队意识、协调精神，导致⼯作效率的低下。
即使对于⼤连三洋制冷有限公司这样的管理⽔平较⾼的企业，协调也是⾮常令⼈伤脑筋的。在三洋制冷，为了解决协调问题，把我们⽣产管理部设定为⽣产经营相关联⼯作的总协调部门，后⼜给予部分指挥权限，虽然理顺了⼀些⼯作，但协调成本太⾼。
⽬前，我们正在尝试进⾏组织结构调整，减少纵向的职能部门数量，通过对部长、科长的授权，建⽴项⽬责任制，逐步打通横向业务流程中的瓶颈，分阶段地实现业务流程的重组和再造。
4、让闲置的“动”起来我们把管理⼯作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重叠，职能重叠……形成⼈浮于事，使⽣产经营要素不能得到有效利⽤，造成了闲置的浪费。
固定资产的闲置过于乐观地估计了市场形势和低估了⽣产潜⼒，热衷于扩⼤规模，容易导致固定资产的闲置，⼚房、⽣产设备等因开⼯不⾜⽽导致浪费，使公司的成本升⾼，利润降低，竞争⼒下降。这种浪费最容易出现在⾼层领导⾝上，因为他们要把组织做⼤，创造政绩，因此即使有可⾏性分析，也充斥着乐观的估计，甚⾄有意识地夸⼤预期效果。
职能的闲置或重叠公司在进⾏组织设计时为某些部门设置了⼀些职能，但在实际⼯作中，该职能却没有发挥作⽤，造成了部门职能的闲置，⽽且对公司的相关⼯作产⽣了影响。两个部门承担了类似的⼯作，职责有部分交叉重叠，好像谁都可以负责，其实是谁都不负责 .错时互相推诿，取得了成绩⼜相互争功，易导致⼯作中互相牵制，影响组织效率。
7大浪费是什么
⼯作程序复杂化形成的重叠在某些情况下，对于⼀些不重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，则业务就⽆法进⾏，会出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费？上级如果担⼼失去权⼒，则下级就会事事请⽰，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活⼒。这是每⼀个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权，才能简化流程，提⾼效率。
⼈员的闲置⼈多好办事，都强调本部门⼯作的重要性，增加⼈员，三个⼈⼲两个⼈的⼯作。由于⼯作量不饱和，帕⾦森定律就发⽣作⽤了：为了避免上级“⼈浮于事”的批评，就开始制造出额外的⼯作，例如总务部增加⼀个秘书，为了填满她的⼯作时间，就会以公司或者部门的名义通知其它部门，请提交××计划、总结和报表，于是就制造出了额外的⼯作，形成了⼀连串的连锁浪费。⽽该秘书有⼯作可做了，⽽且达到了“细化管理”的效果。
信息的闲置在当今竞争⽇益激烈的情况下，公司内外充斥着⼤量的信息，应当从中汲取有⽤的信息，经过汇总、分析等处理，进⾏放⼤输出；但有些公司在信息闲置⽅⾯的浪费是极其惊⼈的，需要从根本上进⾏变⾰，从信息的有⽬的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，出不准确、不及时的浪费，并进⾏根除。
扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等⽅法，都是⼯作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。但是，更重要的是思想不能闲置，流⽔不腐，如果能不断地⽤新的管理思想去冲击旧的思维，⾃然会采取有效的对策去消除因闲置⽽发⽣的浪费。
5、应付现象最常见顾名思义，应付就是⼯作虽然⼲了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求的结果，从⽽缺乏实际效果，是责任⼼不强的⼀种表现形式，这种浪费在⼯作中是经常见到的。应付基础⼯作在体系管理中，许多应该⽇常进⾏的⼯作没有认真去做，不重视⽇常规范管理，缺乏踏实的基础⼯作，审核前突击表⾯⼯作，以应付审核，实际效果可想⽽知。为什么国内的ISO9000质量体系资格证书的含⾦量越来越低？因为许多企业都可以把来⼈摆平，即使出现问题也会与管理者代表内部交流，末次会议上只会开出⼏个⼀般不符合项，整改后⾃然获得通过。应付⼀下也能过，那么认真⼲什么。应付检查公司布置的⼯作，没有按计划要求去完成，只做⼀些表⾯⽂章，去应付公司的检查。⼈们常说：⼲没⼲是态度问题，⼲得好不好是⽔平问题，其中的含义是⾮常值得玩味的。如果检查⼯作的⼈员也应付，或者碍于情⾯不予指出，就会形成空对空。
应付导致前松后紧在涉及系统性和流程性⼯作时，如果前⾯不认真，则将对后续⼯作产⽣较⼤的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致⽣产制造系统出现额外加班等多种浪费。
应付造成虎头蛇尾在⼯作中没有计划与⾃查，做事只做前⾯，随着时间的推移，后⾯的就忘做了甚⾄不做了。⼯作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，⽽不是⾃⼰严格要求要做得更好。这些都对⼯作产⽣极⼤的危害。
应付的浪费主要是由责任⼼不强和素质低下等造成的，它实际上是⼯作中的失职，这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是⼀种。
对这种司空见惯的浪费现象，决不能⿇⽊不仁，听之任之，⽽应该建⽴健全以绩效为中⼼的监督考核机制，以减少浪费。
6、拒绝“低效”反复发⽣低效的含义包括：⼯作的低效率或者⽆效率相对于管理⼯作的⾼效率⽽⾔，低效率造成的隐性浪费是⾮常⼤的；原来只要⼀个⼈承担的⼯作，需要两个以上⼈员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。
错误的⼯作是⼀种负效率没有⼀次把事情做好就是的浪费，应该正确完成的⼯作被做错，会出现返⼯、重做、纠正等浪费，甚⾄影响到整体。如果是⾼效率地完成了错误的⼯作，则损失更⼤。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从⽽反复发⽣，造成类似的浪费。
我们允许的是创造性的失误，⽽不允许反复发⽣低级的错误。
低效率是由什么原因造成的呢？
管理者的低素质学习能⼒的不⾜，危机意识的淡化，造成许多⼈员的素质满⾜不了⼯作的需求。在每个组织中，⼈员的素质肯定参差不齐，抱怨是没有⽤的，更不能把责任推到普通员⼯的⾝上，只有低素质的管理者，⽽没有绝对低素质的员⼯。⾼素质的管理者能够通过培训指导，⽤⼈所长，⼈尽其才，有效
地带领员⼯完成任务。⼀头狮⼦带领⼀⽺和⼀只⽺带领的⼀狮⼦是完全不⼀样的。因此，应该从中⾼层管理者⾝上寻原因，⽽不能把责任简单地推诿给下级。
⽅法不当⼈员安排不得当，会导致低效率，计划安排不合理，⼯作难以按期完成；顺序安排有问题，会造成主次不分，重点⼯作⽆⼈做……
固步⾃封的僵化思想过去的成功经验、过去⾏之有效的⽅法，会使某些“成功”⼈沾沾⾃喜，沉湎于过去的辉煌之中，从⽽不思进取，不继续提⾼⾃⼰，使⽤原有的⼀套来⾯对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚⾄会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚⽯。只有不断学习新知识，接受新思想，才有可能解决新问题。
7、管理必须真正有“理”可依管理成本是企业成本构成的⼀项重要组成部分，即各职能部门在⽣产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产⽣的费⽤成本。管理必须依“理”⾏事，来控制成本，减少浪费，否则就会受到惩罚。“理”在企业管理中具体指“⽬标、指标、预算、计划”，但是，如果“理”本⾝存在问题，则危害更⼤。
⽬标指标不合理管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正确的。
如果“理”本⾝出现了问题，或者我们理解错了，那么结果就可想⽽知了。就像解⼀道数学题，如果已知条件不完全甚⾄是错误的，即使运算过程再精彩，也推导不出正确的结果。
计划编制⽆依据公司下达了⽬标指标，却不知道怎样分解，靠“拍脑⼦”和想当然去制定预算和计划，缺乏可执⾏性。对于⾮量化的⼯作，不进⾏细化，不具备可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进⾏编制，两者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉，事态紧急才下发，忽视了及时性。对于这种计划，如果不进⾏修改和调整，甚⾄推倒重来，将带来极⼤的危害。
计划执⾏不严肃上级没通知我，我不知道计划的内容，所以⽆法执⾏；实际情况变化过快，使计划⽆法执⾏；由于前道环节⼯作没有及时完成，致使计划⽆法完成；公司制订的⽬标、指标由于执⾏有困难⽽不予落实，按照⾃⼰想象的内容去执⾏；接到计划后根本不看，计划的内容是什么都不知道，或者简单看⼀下就扔在⼀边，根本谈不到执⾏。
计划检查不认真反正计划考核由公司统⼀进⾏，⽇常我就不⽤再进⾏检查了。计划出现了偏差，要么是计划报⾼了，要么是计划漏编了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就⾏了，逐项落实多费事啊。
计划考核不到位由于⽆法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题，⽽难以实施考核。即使发现了问题，也不检讨反省，客观地分析存在差异的原因，⽽是⼀味强调理由，推卸责任，逃避考核。发现问题后，措施不到位，致使下期的计划中⼜没有体现或纠正，导致问题长期存在。都在⼀个公司⼯作，低头不见抬头见，何必得罪那个⼈，轻描淡写来⼏句，可保下回我没事⼉。
投⼊与产出不匹配⽬标指标虽然完成了，但是成本是否过⾼？投资回报率是多少？已经知道要得不偿失，但因为已经向总公司提交了计划，⽽硬着头⽪⼲到底，不愿意承认失败，使企业继续遭受损失和形成新的浪费。
这些问题在⽇常管理中是经常存在的，但是⼜是难以度量的，它不象出现废品那样直观，因此⽽形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视，甚⾄被视之为理所当然，难以形成消除浪费的动⼒。
某公司连续若⼲年都没有完成公司计划，但上上下下都不以为意，让外⼈诧异⽆⽐。经了解后才知道：该企业所在的集团制定了三年后销售收⼊突破⼀百亿的发展⽬标，再分解成年度⽬标，把指标下达给下属企业。由于该公司不是按照实际情况⽽是按照总公司的要求来制定经营计划的，各主要指标都订得⾮常⾼，缺乏数据的⽀持，不太具有可⾏性。⽽根据公司计划进⾏的职能部门计划和⽉度分解计划和实际差得很远，为了编制计划⽽在凑数字，导致在计划编制时就对计划的完成没有多⼤信⼼。由于⽬标指标不合理，使计划不具有可实施性，在执⾏、检查和考核过程中，⼤家都是⼼中有数，⾛个过场⽽已。甚⾄如果执⾏职能计划，例如采购物资和设备，反⽽会造成更⼤的浪费。因此，到年终时⼤家都完不成计划，法不责众，⼈⼈⼼安理得，丧失了追求，对企业的发展危害巨⼤。
管理⼯作中的“七种浪费”，要⽐丰⽥⽣产⽅式所指出的⽣产现场中的“七种浪费”严重得多，但是解决起来也困难得多。因为⽣
产现场中的浪费⼤多数可以量化，然⽽管理⼯作⼤多为软性指标，具有⼤的弹性，要想进⾏量化和细化相对困难；⽽且⼤家司空见惯，即使上级要求，也是紧⼀阵后松⼀阵，容易形成反复，⽽如果不能对管理⼯作中的浪费形成共识，活动是很难持续有效地长期开展的。因此，我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。但是，管理⼯作中的浪费⼀旦在某种程度上被消除，则可能会出现⼏何级数的放⼤效应，因此，我们要⿎⾜勇⽓，从消除点滴的管理浪费做起，向着彻底消除浪费的⽬标⼀步⼀步地⾛下去。
版权声明：本站内容均来自互联网，仅供演示用，请勿用于商业和其他非法用途。如果侵犯了您的权益请与我们联系QQ:729038198，我们将在24小时内删除。
发表评论