房地产真的变成制造业了？！练好这2种能力才能活下去、活得好
长期以来，房地产被习惯性的跟制造业对立起来，关于“房地产挤压制造业”的论调甚嚣尘上，更有人认为“房地产杀死了制造业”。
而事实上，房地产本身就是制造业的一种。只是过去很长一段时间内，房地产表现出一些跟一般制造业不太一样的特点，偏离了人们对制造业的认知。而这一切，正在悄然改变，房地产越来越“制造业”。
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房地产的利润逐年下降
越来越接近于一般的制造行业
一、房地产本身就是一种制造业
什么是制造业？
制造业是指机械工业时代对制造资源（物料、能源、设备、工具、资金、技术、信息和人力等），按照市场要求，通过制造过程，转化为可供人们使用和利用的大型工具、工业品与生活消费产品的行业。
汽车生产是将发动机、座椅、玻璃及各类零部件购置过来，组装成整车，再出售给有需要的购买者；房地产是将钢筋、水泥、土石方、门窗、涂料、电线电缆等材料和构件等进行加工建造，再以货币交换的方式卖给购房者。
而且房屋属于生活消费产品的一种，也是实体经济活动的载体。其上下游产业链涉及的钢筋水泥木材家具家电等等，无一不是制造业的产品。
无论从哪个角度，房地产都属于制造业一种。不过房地产同时又具有金融属性，尤其是过去，房价上涨伴随着一批炒房炒地行为，让这一属性被极端放大。
二、房地产行业曾经的赚钱逻辑是资产增值
在过去的十几年里，房地产拥有着制造业典型细分行业望尘莫及的高利润。
房地产行业整体毛利率一度接近40%，净利润率最高的时候一度超过15%，近年来有所回落，维持在10%左右，跟制造业细分行业相比，依然具有很大优势。
最近两年，制造业中，毛利水平唯一能与房地产媲美的只有医药业，达到40%左右。其他细分行业大部分毛利在15%或以下，净利润方面很多只有5%左右。相比之下，房地产依然是很赚钱的行业。
来源：欧赛斯
房地产的高利润，主要源自于资产（土地）增值，也就是在拿地之后，等待房价地价上涨到一定幅度再开发卖出，赚取房价与地价的差额。其背后的支撑逻辑是房改以来楼市的持续快速上涨。
中原地产发布的主要城市二手住宅价格指数（领先指数）中，北上广深的二手房价格指数都呈现出持续走高的趋势。以上海为例，住宅价格指数由2005年初的120大幅增长至2018年5月的605，北京也由2007年初的159飙升至2018年5月的852。
房价上涨创造了很多神话。比如汤臣集团1995年从上海富都世界发展有限公司购买了现在“汤臣一品”所
在地“陆家嘴金融贸易区X4-2地块”，楼面价为约4225元/平方米，总建面约14.2万平方米。2005年，汤臣一品首次开盘，挂牌均价达11万元~12万元/平方米，是楼面价的26倍以上。
不过，这种行情已经成为历史。
三、房地产的整体利润正逐步回落到普通水平房地产利润
近年来，随着国家调控政策不断加码（尤其是限价），融资成本走高，供需趋于平衡，楼市箱体运行几乎成为共识，房地产高利润时代正走向终结。
据沪深两市131家上市房企2019年中报，这131家上市房企中，归属于母公司股东的净利润同比走下坡路的房企数量高达四成以上，整个行业净利润率维持在12%以下。中银国际证券研报也显示，前三季度地产板块净利率下降到10.3%。
很多地产老总认为，房地产的利润将逐步回归到制造业的普遍水平。
禹洲集团董事局主席林龙安先生去年就曾表示，行业利润水平下滑是大趋势，5年以后，整个行业的毛利会下降到20%左右的水平，净利润在8%~10%左右，这才是一个比较合理的水平。
随着房价上涨速度放缓，囤地待涨模式的可操作性也在减弱。
一个明显现象是，以前房企丝毫不担心拿地王。只要拿得住，等几年再开发，可能还赚得更多。而2016年后拿的地王，很多到现在还没解套。
地产下半场，房地产的盈利结构将不得不改变。
就像旭辉集团总裁林峰说的，地产回归制造业是一个常态，喧嚣之后回落，回落之后夯实，夯实之后才会有更长远的成长。回归到企业基本的管理层面很重要，每个企业要到独特的竞争力，树立护城河。
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房地产回归制造业
产品力与成本管控能力
是房企下半场的核心竞争力
房企的盈利水平通过ROE（净资产收益率）可直观反映出来。
根据杜邦公式，ROE=销售利润率×总资产周转率×财务杠杆比例。
加财务杠杆显然不可行。一方面，融资渠道收紧，房企借钱已经很难了，居高不下的借贷成本成为房企“
不可承受之重”。另一方面，过去之所以能用高杠杆快速上规模，是因为房价上涨速度快，能对冲囤地产生的成本。这个先决条件现在已不复存在了。
销售利润率和资产周转率，成了影响房企盈利能力的决定性因素。
一、会做产品将变得空前重要
高资产周转率说白了就是快周转，这首先要看供货能力和回款能力。而我们知道，供货层面的快是有极限的。而回款能力，未来将考验的是产品力。
产品力强，在限价的城市，适销对路快速出货，用时间换空间；在不限价的城市，可以实现溢价，赚取更高利润。
明源君刚入行的时候就问过，为什么房企没有产品经理？在明源君看来，传统意义上的项目总不能称之为产品经理。为啥？地产项目从投资拿地，规划设计，工程建造，营销推广，客户服务等基本都是站在商家的角度，而不是顾客的角度。
这一点与华为、海尔、小米等制造业完全不一样。很多制造企业不仅有产品经理，甚至还有专门的客户官，专职研究用户需求。
在研发投入上，房地产与制造业差距很远。
以华为为例，过去30多年里，华为每年都将销售收入的10％到15％投入到研发，过去十年累计研发投入约730亿美元。
这种情况在房地产行业，至少目前是看不到的。
但是，进入买方市场以后，不是你建得快就能卖得快。未来房企面对的都被市场充分教育过的客户，仅靠营销很难一招鲜吃遍天，产品力强才是王道。
此前明源君曾提出，未来房企有C端思维，才能做出在地产下半场的红海中胜出。对于如何用C端思维做产品，此处就不再详细展开，有兴趣的读者可在对话框输入“C端思维”查看。
二、成本管控将成为房企的核心能力
销售利润率另一个影响因素是成本水平。
过去，钱太好赚，房企大多不怎么注重内部管理，管理的颗粒度跟制造业存在很大差距。比如目标成本管控，制造业的目标成本控制很多环节都精确到0.5%以内，而房地产目标成本管控往往连5%以内都做不到。
现阶段房企的成本管控一般是控总目标成本，内部不同版块之间经常互相腾挪。
举个例子，精装成本预算是1500元/平，结果做成1800元/平，多出来那部分就从园林借用过来。园林原本定的500元/平的指标，按照这个预算能达到比较好效果了。但是成本被挪用之后，精装效果上去了，园林却不成样子了。这就打乱了启动会上定的目标，导致项目的综合品质下降。
未来，地产项目想要获得较好的利润，一是要改变成本管理思维和方法；二是要细化管理颗粒度。
①建立“大成本”管理模式
很多房企各部门本位思维严重，各部门都只顾自己眼前的一亩三分地。成本管控完全靠成本部门来推动，管控效果都大打折扣。
R房企在内部推行“全员成本、全过程成本、责任成本”机制，要求公司上上下下都须有成本意识，项目从投资拿地到竣工入伙整个过程都进行成本管理，成本责任到部门、到人，将成本管理落地。
这个机制的背后，必然有一套完善的支撑体系，包括组织、计划、制度、标准等。
很多房企喜欢学标杆，比如学中海万科等做成本管控，其实很难。他们的成本管控能落地，关键在于体系完善。
比如万科，成本管控是从面到点的，相应的管理制度也很完善。比如客研体系强大，产品体系成熟，建
造高度产业化，项目开发越来越接接近于工业化生产，全过程高度标准化。这样一个体系之下，成本目标是有保障的，而不是凭空想象。
②从事后控制转向事前策划
成本管控经历了三个阶段的变化，从成本核算，到目标成本控制，到成本策划与过程控制。目前许多房企还处于第二阶段。
后者与前两者的最大区别有两点：
第一，以利润为导向视角去审视成本管理。
地产下半场，成本管控一定不是一味地压低成本，而是要把钱花到点子上。过度追求成本低，可能做出来的产品客户不买账，反而损失更大。
第二，成本控制充分前置。
前两阶段都偏事后控制，第三阶段则强调管理前置。
未来，成本对产品的配合度一定会越来越高，成为产品的附属物。要求成本一开始就与设计高度配合，
关注项目前期定位和产品设计，比如概念规划阶段追求最大可售货值，而在扩初阶段则结合客户需求和体验，指导成本的分布，而不是均衡用力。
③细化成本管控的颗粒度
很多人知道，中海素有利润之王的称号，其内部成本管控有多苛刻？连A4纸打印都要求正反两面都用。将成本管控做到这个程度，不想赚钱都难。
相比之下，其他房企成本管控的颗粒度普遍都很粗糙。如前文所言，为什么很多项目不同板块的成本可以随意挪动？因为每一环节都只有一个大框架，而没有细则，每个细分项都想把自己那一部分做好，而不是奔着项目整体目标去做事。
对此，某百强房企引入了制造业的成本作业法。将成本管控目标细分到每一个环节。
先定大类的目标成本，如土建、精装、园林。大类以下还有分支，比如土建的目标成本是一平3000；土建下面，地下室的桩、边坡支护、土方、降水、钢筋一平米多少钱、混凝土等各项也都拟定一个目标成本，防止任意超支。
同时，公司制定了非常详细的配置类型，比如园林，有400元、500元、600元、700元、800元的，这几种标准又分南方系、江浙系、北方系，各系列又对应一系列的细分项，可快速套用。
从面到点，“面”的维度上关注整体利润；“点”的维度细化管控目标和管控动作，同步实现开源与节流。
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