竞争对手的数据分析方法
竞争对手的数据分析方法
确定了你的竞争对手并收集到足够数据后，我们就要对他们进行深度分析了。
竞争对手分析路径
竞争对手分析共分为10个步骤，如图1是分析路线图。这个分析路线图侧重于企业前端即营运端的分析。
一个企业的策略如果是根据竞争对手策略来制定的话，这个企业是没有持续性的，每个企业策略应该具有企业自身的特。分析竞争对手的目的是为了解对手，洞悉对手的市场策略等。我们可以用竞争对手分析的五个层次来说明，如图2所示。能准确地确定竞争对手，这是分析的最低层次，能分析出对手状况则是第二层次，最高层次是通过竞争分析制定策略后能够引导对手的市场行为。
收集数据的方法
图2 竞争对手分析层次
画竞争对手图谱
路线图第二步出竞争对手中，画竞争对手图谱是为了将各个层面的核心竞争对手和潜在竞争对手标注出来，以便在渠道策略、资源投放、生产规划等方面更有针对性和差异化。如图3所示，这是用思维导图做出来的竞争对手图谱，当然也可以用地图形式来画。图中类别之间还可以进一步细分，也可以继续标注出每个竞争对手的习惯反应类型等。
图3 竞争对手图谱
量化竞争对手的四度
在第五步渠道策略分析中需要量化竞争对手的四度，这四度就是渠道广度、渠道宽度、渠道长度和渠道深度。渠道的广度指公司产品覆盖的区域多少，渠道的宽度是指有几种类型的通路，渠道的长度指产品平均经过几个中间渠道到达消费者手中。渠道的深度指通路上渠道商数量的多少。
我们用四度举例来说明竞争对手分析中的三种方法：
排行榜方法
适用于对单个指标的若干个对象强弱分析时使用，例如我们对渠道广度这个指标分析时，可以对竞争对手进行排行，从而看出竞争对手间渠道广度强弱，如图4所示。
图4 竞争对手渠道广度分析
四象限分析法
四象限法适合对两个指标进行分析，如图5所示，这是个对竞争对手渠道广度和渠道深度的分析图。和竞争对手相比本企业覆盖了293个城市，广度不错，但是深度只有2283个客户，低于2644的平均值，偏低，和竞争对手A相比渠道深度差距相当大。
图5 全国竞争对手渠道广度-深度分析
另外，如果需要对三个指标进行分析时，可以考虑用四象限气泡图来辅助分析。
雷达图分析法
当需要分析的指标有4个或4个以上时，一般的图表就不能达到很好的展示效果，此时可以考虑使用雷达图。但是雷达图由于只有一个坐标轴，不能同时展示不同的量纲数据和不同的数
量级数据，例如渠道广度值介于100-400，渠道深度介于1000-5000，所以需要进行去量纲处理。我们可以采用排名的方法实现去量纲或去数量级的目的。如图5所示，这是渠道四度的雷达图展示，坐标轴为名次，一共10个对象，每个点是一个维度的排名值。
图6 竞争对手四度分析
波特竞争力分析模型（Porter 5 Force Analysis）
波特竞争力分析模型是哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的，用于竞争战略分析。他把竞争力
归纳为五力，分别是供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力和行业内竞争者现有的竞争能力。五力的组合决定了行业的利润水平，如果企业处在一个供应商议价能力低，购买者议价能力也低，有行业壁垒潜在竞争者不易进入，没有替代品，同时行业竞争也不充分的行业中，这个企业一定是高利润高垄断的高帅富企业。
传统零售业的波特五力分析
供应商的议价能力：无论是自营化的连锁超市，还是平台化经营的百货、购物中心，基本上都是零售商占主导地位，供应商的议价能力不强。属于店大欺客（户）的状况，特别是例如电器连锁、KA大卖场等，供应商的议价能力更低。
购买者的议价能力：越充分竞争的市场，消费者选择的余地就越大，零售商间的竞争赤裸裸的体现在价格上，从而造成了顾客的议价能力逐渐加强。
潜在竞争者进入的能力：传统零售业是一个需要高投入，投资周期长，要求规模化的行业，潜在竞争者直接进入的能力并不强。
替代品的替代能力：目前传统零售的最大替代者是电子商务，电子商务对传统零售的冲击逐
渐增强，所以替代品的替代能力很大。当然替代的边界在哪儿，目前没有人知道。

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