企业韧性的概念及作用机制
企业韧性的概念及作用机制
1.企业韧性的概念
韧性概念起源于物理学，好的韧性使材料在塑性过程中可以吸收能量，从而不容易断裂，韧性的好坏与断裂的可能性大小成反比，韧性越好越不容易断裂。在材料科学中将韧性定义为面对外力使其形变的对抗能力。后宽泛的将其引申为两层含义：在外力的作用下，物体受到压迫而不宜折断的性质或坚韧不拔的精神。韧性的英文翻译为resilience，同时译作恢复力、弹性、抗逆力，在不同学者的相关研究中以上名词均有使用。中文中恢复力、弹性更注重回到原有的状态，而韧性的研究以由抵抗延伸的功能发展到适应创新的过程，本案例更适用韧性的概念。
在生态学中生态系统如何应对外界带来的扰动，这种应对能力解释为恢复力。美国生态学家Holling为这一理论的奠基人，他认为生态系统可以吸收扰动并能继续保持在一个特定状态的能力即为恢复力（郭永锐,  张捷,  张玉玲，2015）。现在在工程学、管理学、灾害学、积极心理学等领域，韧性已受到学者们普遍的关注，也将其特性作用于个人、社区、组织或国家的研究中。
在对经历了世界急剧变化依然伟大成功的18个企业进行跟踪研究后，柯林斯和波拉斯（1994）认为成功的因素有很多，但是否具备韧性是其中的关键：所有高瞻远瞩的公司在某些时候都曾遇到过挫折，犯过错误，但不同的是在挫折中显现弹性，呈现了从逆境中恢复的能力，这点区别于普通的公司也更为关键。斯塔伊克维克和卢桑斯（2003）也有类似的观点：企业内外所有变化的因素使企业必须从事冒险创新来提高成功机会，有韧性的组织才能积极适应并获得成功。哈默尔和韦利坎加斯在（2003）在《哈佛商业评论》中发表的《探寻复原力》中认为战略韧性是动荡不安的时期获得生存的唯一办法，持续的在价值、流程、行为方面创新，动态的重新发明业务模式才能抵御一次次的危机；才能保全企业的客户和利益相关者。霍普斯对组织韧性的理解更关注资源的有效获取，能充分发挥组织中个体的能力并加以运用即为好的韧性组织。麦克唐纳和霍纳格认为韧性是更好的适应、管理可变因素，是应对突发事件和无序状态的能力（王勇，2016）。陆亚东,符正平（2016），陈春花,刘祯（2017）等中国学者以水借喻，认为水的灵动，顺势正是面对危机时需要的调整与适应。在学术界对韧性的理解具有普遍共识，面对不确定的环境变化，动态的调整自身的能力以化解和重新应对变化，这种能力即为韧性（汤敏，李仕明，刘斌，2019）。不论是强调应对变化、整合资源、调动个体还是持续创新，组织韧性是一种“能力”可以说是一种共识（Mcdonald N，2006，Hoopes L，1999，Gutierrez A,Orozco J,Serrano A，2009）。
韧性不仅具备应对不确定性的多种“能力”，更是与不断变化的环境保持互动，通过适应与改变重新构建，继续成长的过程（Barnes, Perz，2005），这与早期的从冲击中反弹回来的概念形成对比。亚伦 
维尔德夫斯基在将韧性引入社会科学领域时区分了预期和恢复力，后来的学者使用进攻和防御弹性、主动和被动弹性,计划复原力和适应性复原力等术语进行区分，但基本都与维尔德夫斯基的观点相同：前者指危机发生前的预防，后者指危机显现后的反弹（Darkow，2019），而适应性复原力在不确定性的背景下更具持续性和有效性（Barasa Edwine,Mbau Rahab,Gilson Lucy，2018）。
2.企业韧性的要素
韧性既是镶嵌在组织内的各种能力，也是动态适应不断变化的过程；既需要组织内部的协作，也需要外部利益相关者的配合。韧性不仅是多层次的问题，也存在多维度的理解：组织的背景、不同的发展阶段、危机与灾害的程度、在危机与灾害中所处的阶段等因素对组织韧性的需求都不尽相同（Mallak，1998）。
组织文化与组织领导是韧性要素中的重要组成，也有学者将其称为文化、领导实践、领导行为、领导力，虽然对要素中的全部构成学者们的意见并不完全统一，但这两点基本都在学者们的表述当中。王勇(2016)在组织韧性要素构成中提到韧性包括组织文化、组织领导、组织资产、组织承诺、组织学习与社会网络。
Barasa Edwine,Mbau Rahab,Gilson Lucy (2018)的研究认为组织韧性包括资源的可获得性、准备和规划、信息管理、旁路和冗余、治理流程、领导实践、组织及资源、领导行为、组织文化和社会网络。胡国栋,李苗(2019)在对张瑞敏的管理哲学研究中将韧性以水作比，强调韧性在业界生态圈的伙伴关系，员工、顾客等利益相关者的诉求及持久的经营理念与管理文化。
Seville E,Brunsdon D,Dantas A 等人(2008)认为韧性涉及文化、领导力、远见、良好的沟通、内外部关系。韧性有什么用
综合现有的研究，对韧性要素的共识基本包括管理理念与企业文化、领导行为与实践、资产的冗余与可获得、人力资本与社会网络。要素中既有有形的资产也有无形的文化；既有长期
的渗透入组织的管理、流程化、人力资本、也存在于社交网络和协作。汤敏(2019)等人的研究中认为影响组织韧性的因素还涉及应对危机中必要的敏捷性、响应性。有学者认为韧性要素中无形的部分在危机中起到更重要的作用（Meyer J P，Irving P G，Allen N J，1998，Joseph P J，2002，Sutcliffe K M，Vogus T J，2003，Weick K E，1993）。
3.企业韧性的作用机制
危机带来巨大的不确定性，需要组织动态的调整与应对，并且在不同阶段展示出组织不同的能力，危机发生前可以预防识别、危机发生期间可以调整抵御、危机发生后可以适应创新。
同时韧性要素在各个阶段相互影响相互作用，使不同阶段的不同的特性发挥适应的效力，才能有效的应对不确定性抵御危机(SDenhardt,J.and Denhardt, R,2010)。 
韧性要素在危机各个阶段的具体表现有所不同：组织文化在危机前、中、后三个阶段各侧重于开拓创新、用户第一和领导的身先士卒；组织领导在三个阶段更多的表现在危机前的警觉性、危机中的赋予意义重新构建和危机后的深入一线鼓舞人心；组织学习就会分别表现在危机前的建制创新、危机发生时的迅速调整和危机发生后的创新领先上。在危机每个阶段，韧性要素相互依赖、共享信息(白雪音,翟国方,何仲禹,2017)，使组织可以保持高度敏捷性。
敏捷性使组织及时察觉客户需求，迅速调整方案，重新设计组织结构来更好的满足客户的需求（Wageeh N A，2016，高沛然，李明，2017，王佳燕，李超平，2018）。不论在要素的作用中还是危机处理的时间维度中，敏捷性是企业能力的表现形式，作用至关重要。敏捷性包含三个维度：客户敏捷性、合作敏捷性和运营敏捷性。与客户共同参与、响应、创新的能力为客户敏捷性；在业务合作的过程中更好的使用合作伙伴的能力与资源去竞争的能力为业务敏捷性；在企业运营中对市场快速的反应及准确把握的能力为运营敏捷性 (Sambamurthy, V.A.Bharadwaj, and Grover, V,2003)。
组织文化的坚定、组织领导的担当与组织学习的创新性都直接影响组织的敏捷性；组织的敏捷性越高，不确定性带来的影响越小，企业的韧性也就越好；敏捷性与不确定性成显著负因果关系(Mahlagha Darvishmotevali,Levent Altinay,Mehmet Ali Köseoglu,2020)。

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