黑龙江移动通信公司定岗定编第一套方案分析

黑龙江移动通信公司定岗定编第一套方案分析
一、进展打算部
进展打算部原有岗位8个，实有人数12人。通过对流程的梳理、职位说明书的评判及外部专家的评审，建议该部门定岗5个，定员8人，外部专家建议该部门定编9人。要紧岗位变化及人员变化如下：
从进展打算部要紧业务流程能够看出，进展打算部的要紧工作为3部分：规划及打算、工程打算及综合统计工作。新岗位的设定要紧依据主业务流程的流向设定，建议设为规划（及打算）治理岗、工程打算治理岗及土建打算治理岗。
1、原进展打算部综合统计岗并入战略研究小组，设置在综合办公室。
2、规划（打算）治理：是由原规划科技治理及综合打算工程打算岗合并，并将零星打算的职能并入该岗位。从流程分析，年度打确实是五年规划及三年滚动打算的当年实现，具有连续性
及统一性。合并后，将有利于规划的科学性及准确性，同时在工作时刻上也具有连续性，工作量也较为平稳。依照岗位说明书，该岗位工作量1人也能够完成，故建议该岗位定编为1人。
3、工程打算岗：原进展打算部全体均承担部分工程打算治理的工作，其中有5人为专职(土建打算除外)，共计有7人专职承担工程打算治理工作。2002年，全省共完成固定资产投资22.5亿元。2003年打算固定资产投资15.5亿元，投资下降幅度为33％。依照投资量运算及外部专家对投资项目的分析，建议该岗位定编4人。
4、土建打算治理：由于土建项目的专门性，建议保留该岗。但同时可将原其它岗位的部分综合治理职责并入该岗，充实工作饱满度。建议该岗位定编1人。
二、网络部
网络部原有岗位12个，编制13人，实有人员12人。通过对流程的梳理、职位说明书的评判及外部专家的评审，该部门建议定岗9个，定员9人，外部专家建议该部门定编9人。要紧岗位变化及人员变化如下：
1、运行分析及新技术主管：该岗位是由运行分析岗及新技术岗合并而成。从《网管中心运行分析及调整流程》中能够看出，运行分析的要紧工作量在网管中心，网络部部运行分析主管要紧工作是配合及指导，这一点在运行分析主管岗原有的职位说明书中能够达到充分的验证。
新技术主管的工作要紧是配合、和谐市场部、研发中心、网络部门新业务的开通工作，具体方案由研发中心、网络治理中心制定，在《网络部新产品开发流程》、《网络治理中心新业务开通流程》、《研发中心新业务研发流程》中都有充分的表达。因此，依照运行分析与新技术主管的工作量来看，这两岗位能够合一，同时建议定编为1人。
2、互联互通与局数据主管：该岗位是由互联互通主管与局数据主管合并而成。互联互通工作要紧是在集团公司的指导框架下，由该主管要紧负责省级互联互通协议的谈判工作，而具体实施则由各地市及网管中心负责实施方案谈判及技术方案的制定，依照《网络部互联互通执行流程》及《网管中心互联互通实施流程中》能够看出，互联互通的要紧工作量在实施部门。
局数据主管要紧负责局数据治理、短信网络治理、频率治理及电磁辐射治理。通过对《局数
据制作流程》的分析，局数据主管要紧是确保局数据的规范性及需求的汇总，而具体的局数据制作技术方案及实施要紧在网络治理中心。其它工作要紧是一些制度的制定及和谐工作。总体来讲这两岗位工作饱满度严峻不足，故建议合为一个岗位，定编1人。
3、传输主管：该岗位是指原网络部传输主管及电路调度主管。这两个岗位均是负责传输网的治理工作，分别负责一干、二干，租入、退租的治理，将一份完整的工作一切为二，不利于对整体网络资源的调度于治理工作，同时也会加大工作的和谐量。故建议合为一个岗，由1人负责。
三、省会运维中心
省会运维中心原有岗位40个，人员137人。通过对流程的梳理、职位说明书的评判及外部专家的评审，建议该部门定岗36个，定员99人，外部专家建议该部门定编100人。要紧岗位变化及人员变化如下：
1、省会运维中心原有主管岗6个，人员6名。但在对省会运维中心主流程的梳理过程中，大部分主管岗在流程中的要紧作用为上传下达，成为中心主任与室主任之间的阻隔，明显属于冗余环节。外部专家及省会运维中心内部访谈时也建议取消该岗，因此建议取消该岗位。
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2、财务综合：是将原财务及固定资产主管岗合并而成的。通过对原有岗位职位说明书的分析，原工作量明显不足。但这两岗位工作有极大的相似性，合并后更有利于工作的顺利开展。该岗位建议编制1人。
3、综合治理岗：是由原打算生育治理、综合文书、工会、车辆治理、司机等5个岗位合并而成。原5岗位的工作饱满度明显不足，而且随着总体人员的减少，工作量会进一步减少。同时外部专家认为5岗位职责划分过细，可合为一个岗位。因此建议设1个岗，编制建议2人，分工可依照实际工作由省会运维中心自行调整。
4、其它岗位变动及定编情形详见岗位说明书。
四、网管中心
见说明书标注
五、综合部：编制8人
原有13人，依照工作流程进行了岗位合并。
因为公司的战略研究职能始终未清晰由哪个部门执行，因此建议明确此项职能设在综合部，成立一个战略治理的小组，由2名战略研究人员（兼任秘书工作）和1名综合统计治理人员组成。
收发文书、拨文秘书在同一流程中，没有必要分设。外事文书日常工作量不饱满，能够与收发文书、拨文秘书合在一起，设立收发外事治理岗位。
公关接待工作是综合部重要职能之一，但公关接待工作随机性强，日常工作量不饱满，能够将部分综合治理的工作交付给那个岗位。
法律事务秘书也是综合部重要职能之一，岗位应该单独设立，考虑到原机要文书的工作必须有专人负责，定时取文件（1小时往返），能够由法律事务治理岗兼职负责机要文书的工作。
公司日常行文、核稿、会议安排、督办等工作属于一类工作，能够合并成1个岗位，即行文核稿会务治理岗。依照内外部专家访谈，假如文笔与组织能力足够强，1人即可完成这部分工作。
原文史编辑岗因与档案室工作有相通之处，建议将此岗位并入档案室。
六、安保中心：编制4人
安保中心是对全省安全生产、消防安全、保卫等工作宏观治理的部门，同时负责哈尔滨地区的安全工作，因此建议保留经警大队长岗位，同时设立2名安全治理人员，协助中心主任进行相关治理，到地市公司检查工作等。
七、省公司工会：编制4人
工会的两项职能，基层治理和综合治理需保留，但依照实际业务流程和工作量核算分析，工会只需4人足以完成工作。基层工作治理2人，综合治理兼秘书1人。
八、市场经营部
市场经营部担负着公司一线经营的重要使命，对业务进展、客户服务、渠道治理等进行宏观指导，同时负责公司全部营销方案的设计、组织实施和大量业务治理工作，在人员设置上应遵循精干、高效的原则，并按照现代营销的内在要求进行人员合理分工。
方案一：
因为市场经营部原组织结构应用时刻不长，尚处于磨合时期，对5个团队的治理方式能够连续沿用，但只设1名副经理，辅助经理工作，以改变原人为将市场部分割成两块，彼此信息沟通不畅、职责不清的局面。
客户进展团队是市场经营部业务进展的核心，现有4人（包括团队长原有3人，1人调任促销团队长，同时补充了2名新人）。为精干队伍，可设置编制3人（含团队长）。
客户服务治理工作多是宏观指导、监督等工作，下设帐单办，有部分业务治理工作。经征询专家意见，大客户服务治理与基础服务治理不必分设，因此客户挽留团队除团队长（兼管帐单办）外，只需设立1人即可。
信息分析团队原有2人（未设团队长，1人负责资费分析，从渠道治理团队调入）。信息分析是经营决策的基础，从各方面反映和实际调查显示，公司原有分析职能较弱，为加强市场信息分析职能，专门是市场调查部分的工作，信息分析团队设立3个岗位：资费分析、市场调查与分析、经营分析，分别设置编制人数1人负责。
渠道治理团队要紧以渠道的宏观治理为主，同时负责治理SIM卡中心。团队长还承担网间结算、银行联网等业务治理工作。社会合作渠道与自有渠道宏观治理本可不必分设，但考虑到目前SIM事务较多，此团队能够设编制3人（含团队长）。自有渠道治理负责人兼管SIM卡中心事务工作。
广告促销团队原有2人（团队长调离），新任命1原进展团队职员为团队长，现有3人。因其往往与客户进展团队同时组织推广工作，作为一个大的团队能够互相补充，且从工作量来看，属于忙闲不均的岗位，建议设立2人（含团队长）。

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